Aprender a aprender: Cambiar la cultura para promover la innovación


Aprender a aprender: Cambiar la cultura para promover la innovación - Mauricio Cohen Salama

Si bien las instituciones educativas han intentado en las últimas décadas mejorar sus métodos de enseñanza, la inercia organizacional ha prevalecido en la mayoría de los casos frente a las proyectadas reformas. Como consecuencia de esto, los cursos y programas correspondientes a los tres niveles de aprendizaje —escuela primara, colegio secundario y terciario o universitario— continúan en gran medida sosteniendo el modelo basado en la repetición y en la sanción del error. 

Así, las personas incorporan los recursos básicos para su desempeño profesional mediante más de quince años de prácticas en las cuales adquieren el hábito de dar pasos sobre seguro y de aborrecer equivocarse. Esa cultura que favorece la repetición de los saberes establecidos se traslada luego a las empresas, a las organizaciones sin fines de lucro y a las reparticiones estatales, donde se instauran maneras de hacer las cosas que resulta arduo cuestionar o modificar para la mayoría de los trabajadores.

En ese contexto, que restringe la creatividad a un pequeño grupo, los mandos intermedios adquieren un rol en cierto modo similar al de los profesores y la dirección se reserva una tarea análoga a la redacción de los libros de texto. Solo en algunas áreas, destinadas por lo general al diseño o a la comunicación, se permite un funcionamiento algo diferente. Allí suelen recalar los jóvenes que mantuvieron una actitud rebelde durante la escolarización y lograron preservar la iniciativa a pesar del aluvión normalizador proveniente del claustro docente.

Mentalidad de crecimiento

En escenarios menos cambiantes que el presente, contar con una plantilla dispuesta a memorizar y repetir puede llegar a ser ventajoso. Sin embargo, dada la actual dinámica de las organizaciones, en la cual prevalece la que es capaz de introducir novedades tanto en los resultados como en los procesos, limitar la creatividad a la dirección y a ciertas tareas es sin duda poco eficaz. Sería preferible, en consecuencia, intentar aprovechar el potencial y los eventuales aportes de todos los integrantes de la organización.

Como veremos, un proyecto de esas características requiere como paso previo modificar el modo en que se concibe el aprendizaje. Se tratará entonces de aprender una nueva forma de aprender.

En una conferencia TEDx que tiene más de 11 millones de visitas, la psicóloga estadounidense Carol Dweck distingue entre lo que denomina “mentalidad fija” y “mentalidad de crecimiento”. Para Dweck, la mentalidad fija es la que surje de la práctica escolar habitual, en la cual las personas son evaluadas por los resultados y tratan de evitar por todos los medios las respuestas erradas.


Desde ese punto de vista, quien capta mejor lo que se pretende enseñar y es capaz de reproducirlo logra el objetivo esperado. Frente a esto, propone Dweck, hay un enfoque que hace hincapié en el proceso de aprendizaje y consiste en creer que se puede mejorar. La introducción en algunos cursos
de esta mentalidad de crecimiento, que permite utilizar el error y la incertidumbre como punto de partida, ha logrado cambios notables en la adquisición y apropiación de conocimiento.

Teniendo en cuenta ese enfoque, la primera reforma a introducir en una organización que se proponga aprender a aprender consistirá en impulsar un cambio de mentalidad. Para ello, será necesario diseñar sistemas que en lugar de premiar los resultados obtenidos en el momento, valoren la iniciativa, la perseverancia y el progreso, es decir, el proceso para obtener buenos resultados en el futuro.

Cuatro conceptos fundamentales

Esta modificación en los sistemas tendrá que venir necesariamente desde arriba, pues no se puede pretender que un cambio de mentalidad de las características propuestas surja de quienes se adaptaron a una determinada manera de hacer las cosas a cambio de un salario. Sin embargo, por más que la dirección esté convencida acerca de los beneficios a obtener, la transformación propuesta es tan profunda que necesita refuerzos para que sea incorporada por los integrantes de la organización. Estos refuerzos estarán dirigidos a fortalecer los siguientes cuatro conceptos fundamentales:

- Hay otra manera de aprender. Quienes solo conocen la rutina de memorizar y repetir, suelen concebir el aprendizaje como una carga pesada que siempre es preferible evitar. Descubrir que hay una manera de aprender que consiste en revisar lo hecho para buscar información que permita mejorarlo puede ser muy movilizante.

- Identificar errores y limitaciones. Para fortalecer la autoconfianza, los integrantes de las organizaciones suelen elogiar sin medias tintas casi todo lo que se hace. Modificar ese hábito por una evaluación crítica para registrar fallas y limitaciones es estimulante desde el punto de vista del aprendizaje y la competitividad.

- Alentar la curiosidad. Cuando hay una mentalidad fija, que supuestamente tiene claro cómo hacer las cosas, la curiosidad suele considerarse un estorbo innecesario. En cambio, si lo que se pretende es promover la innovación, la curiosidad es un recurso indispensable para el desarrollo profesional y organizacional.

- Aceptar la vulnerabilidad. Suponer que toda iniciativa va a dar buenos resultados es una de las maneras de hacer resurgir la mentalidad fija. Aprender del error y de la incertidumbre significa también aceptar que buena parte de lo que vamos a proponer será equivocado.

Organizar y reflexionar

Por último, conviene agregar un par de recomendaciones para facilitar la incorporación de una mentalidad de crecimiento tanto a nivel individual como organizacional. De lo contrario, las personas pueden llevar a cabo intentos poco significativos y recaer, para las cuestiones de cierta relevancia, en la búsqueda de palabras autorizadas o soluciones para memorizar. Las siguientes prácticas sirven para desalentar la tendencia a volver a las conductas que prevalecieron durante muchísimo tiempo y ahora se quiere modificar:

- Organizar los objetivos de aprendizaje. Para que las personas y los equipos no se dispersen o se decepcionen por la falta de resultados, conviene establecer guías sobre lo que se pretende lograr en cada caso y proponer metas parciales a obtener y verificar.

- Reflexionar sobre el proceso de aprendizaje. Examinar de manera crítica los métodos utilizados, ir y venir entre la teoría y la práctica, y explicar lo aprendido a otros, son todas instancias que permitirán desarrollar la nueva modalidad. Conviene compartir de manera habitual la evolución de los métodos en uso en ámbitos creados para ese fin.

Referencias

Carol Dweck, “The power of believing that you can improve” [Video], TEDxNorrkoping, Noviembre 2014, disponible en https://www.ted.com/talks/carol_dweck_the_power_of_believing_that_you_can_improve (consulta 15/11/2020).

Erika Andersern, “Learning to Learn”, Harvard Business Review, Marzo 2016, disponible en https://hbr.org/2016/03/learning-to-learn (consulta 15/11/2020).

Ulrich Bosser, “Learning Is a Learned Behaviour. Here's How to Get Better at It.”, Harvard Business Review, 02/05/2018, 

Mauricio Cohen Salama

Mauricio es Coach Ejecutivo y consultor en Desarrollo Organizacional. Publica regularmente en el blog mauriciocohensalama.com. Es autor del libro Ser jefe/a en el siglo XXI: Conocimientos clave para tomar decisiones y mejorar el desempeño de tu equipo de trabajo, que se puede descargar gratis desde este link.

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