Falsos dilemas: La tentación de la “o” excluyente


Falsos dilemas: La tentación de la “o” excluyente - Mauricio Cohen Salama

En épocas de discusiones terminantes tanto en los debates privados como en redes sociales, conviene echar una mirada desapasionada al modo en que estas disputas se plantean. Ya se trate de embanderarse con aquellos que prefieren lo dulce a lo salado o viceversa, o con los defensores a rajatabla de la libertad o de la igualdad, hay en la dinámica de estos enfrentamientos una tendencia a la simplificación que se basa en utilizar la “o” de manera excluyente. Desde esa perspectiva, pareciera que está descartada de antemano la posibilidad de apreciar las delicias de cualquier sabor o de intentar un balance entre valores que pueden resultar ambos fundamentales.

 

Como veremos, si bien es posible tratar cualquier asunto con actitud facciosa, en buena parte de los casos no es pertinente hacerlo. Sin embargo, hay a veces condicionantes cognitivos o sociales que nos llevan a tomar como punto de partida términos drásticos y finalmente poco razonables. Por otra parte, en muchas situaciones conviene identificar correctamente la adecuada aplicación de la “o” excluyente, pues de otro modo corremos el riesgo de quedarnos empantanados en una serie de acciones ineficaces o estériles.

 

El atractivo de la solución única

 

Una primera aproximación al tema que nos ocupa nos lleva a advertir que hallar la solución de un dilema habilita una mejor administración de los recursos y, en consecuencia, aumenta considerablemente nuestra probabilidad de lograr los objetivos deseados. Por cierto, en ciencia y tecnología los verdaderos avances se realizan mediante planteos excluyentes a partir de los cuales somos capaces de obtener los más variados resultados. Así, en un mundo que estamos intentando reproducir en todos sus detalles mediante ceros y unos, pareciera que la simplificación es una llave maestra para lograr lo que pretendemos en el menor tiempo posible. 

 

A su vez, esa claridad que admiramos al resolver problemas técnicos resulta tentadora a la hora de definir el rumbo de una organización, pues la capacidad de encolumnar al conjunto tras un propósito simple y común nos lleva a imaginar una potencia inédita para alcanzar nuestros objetivos. Además, las narrativas de ficción, que a través de los medios audiovisuales se van transformando en un complemento inevitable de la experiencia, nos suelen presentar escenarios donde el o la protagonista se enfrentan a opciones excluyentes que los llevarán al éxito rotundo, en caso de acertar, o a la más inapelable de las derrotas.

 

A toda esta carga cognitiva y emocional es necesario agregar nuestra frecuente identificación con situaciones que se dirimen a través de rankings, métricas o competencias entre dos equipos. Inmersos en ese clima cultural, tratamos de evaluar cuestiones que no admiten una comparación rigurosa con el entusiasmo de quien pretende establecer campeones, récords, números uno y otras distinciones que forzamos al extremo para llegar a establecer categorías tan endebles como el mejor escritor, el emprendedor más disruptivo o el político más influyente.

 

Tonos de gris

 

A pesar de nuestra predilección por las soluciones únicas, gran parte de los desafíos que enfrentamos rechazan ser tratados con ese criterio y se nos presentan como asuntos que demandan una adaptación progresiva, que tenga en cuenta varios aspectos y se vaya ajustando sobre la marcha. Puede suceder cuando intentamos definir si ponemos el esfuerzo en las ventas o en acrecentar la reputación de la empresa, o cuando evaluamos si nos conviene poner el foco en la cultura organizacional o en la competencia, o si el criterio que debe primar es la obtención de ganancias o el fortalecimiento de un proyecto de desarrollo a mediano y largo plazo.

 

En todos estos casos, prevalecen los tonos de gris, es decir, la combinación en diversas proporciones de los dos términos examinados, que irá variando en base a la experiencia. Frente a la claridad y potencia de las soluciones únicas, esta práctica de ir poniendo mayor o menor énfasis en aspectos igualmente importantes e insustituibles puede parecer desalentadora. Sin embargo, pretender otra cosa nos puede llevar a desatender aspectos centrales de nuestro funcionamiento y a un debilitamiento paulatino que nos hará muy vulnerables.

 

Cierto es que a veces los falsos dilemas se presentan como opciones excluyentes debido a que detrás de cada una de las variantes está la presión que ejerce un grupo partidario, ya sea a nivel organizacional o en la escena social. Ante esta eventualidad, en lugar de ceder conviene hacer todos los esfuerzos necesarios para construir puentes y acuerdos que eviten el naufragio del conjunto.

 

Una distinción crucial

 

Teniendo en cuenta todo lo anterior, la principal tarea que debemos afrontar para tomar decisiones acertadas es distinguir entre los dilemas, que admiten una solución única, y los falsos dilemas, que deben afrontarse mediante una adaptación progresiva. Esta distinción es crucial, dado que aplicar el método equivocado trae perjuicios en ambos casos. Será igualmente nocivo postergar reformas necesarias por temor a actuar sin medias tintas que, en el otro extremo, eliminar actividades indispensables a expensas de la sustentabilidad a mediano y largo plazo.

 

Los recursos para establecer esta distinción entre los problemas que admiten una solución única y los que no, están vinculados con el análisis racional y las consideraciones sistémicas. Si el análisis racional no arroja un claro resultado y percibimos la situación como un conjunto de relaciones interdependientes cuya adecuada gestión requiere tomar en consideración los intereses de diversos sectores, estamos ante un falso dilema. En caso contrario, podremos aplicar la precisión obtenida del examen previo para alinear al equipo en pos de un objetivo común.

 

Por último, vale recordar que establecer prioridades no significa excluir uno de los términos del falso dilema. Que tengamos que concentrarnos en los costos durante un tiempo no quiere decir que perdamos de vista por completo la calidad, o que pongamos énfasis en lo que deseamos transformar no implica que dejemos definitivamente de lado los aspectos valiosos que vamos a conservar. A su vez, las prioridades irán variando, pues por regla general se ajustan y modifican según la dinámica interna y los cambios en el contexto. Para llevar a cabo estos ajustes es indispensable desarticular, con paciencia y persuasión, los bandos que suelen formarse de manera espontánea a favor de uno u otro de los términos del falso dilema y claman por una solución única y desacertada, que más temprano que tarde terminará dañando a todos.

 

Referencias

 

Mark Bonchek y Cara France, “The Best Digital Strategists Dont't Think in Terms of Either/Or”, Harvard Business Review, 16/06/2015, disponible en https://hbr.org/2015/06/the-best-digital-strategists-dont-think-in-terms-of-eitheror (consulta 19/07/2020).

 

Cliff Kayser, “Thinking in Solvable 'either/or' AND Unsolvable (but Leverage-able) 'both/and'”, Cliff's Notes, 05/08/2015, disponible en https://www.xperienceit.com/breathing-thinking-solvable-eitheror-and-thinking-unsolvable-bothand/ (consulta 19/07/2019).

 

Matthew Legge, “Either-or Thinking Is Making Your Life Worse”, Psychology Today, 19/08/2019, disponible en https://www.psychologytoday.com/us/blog/are-we-done-fighting/201908/either-or-thinking-is-making-your-life-worse (consulta 19/07/2020).

Mauricio Cohen Salama

Mauricio es Coach Ejecutivo y consultor en Desarrollo Organizacional. Publica regularmente en el blog mauriciocohensalama.com. Es autor del libro Ser jefe/a en el siglo XXI: Conocimientos clave para tomar decisiones y mejorar el desempeño de tu equipo de trabajo, que se puede descargar gratis desde este link.

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