Incentivos emocionales: Cuando lo que hacemos adquiere mayor sentido


Incentivos emocionales: Cuando lo que hacemos adquiere mayor sentido - Mauricio Cohen Salama

En el libro "Surely You're Joking, Mr. Feynman!": Adventures of a Curious Character, escrito junto a su amigo Ralph Leighton y publicado en 1985, el físico estadounidense Richard Feynman narra algunas anécdotas acerca de su participación en el equipo convocado para producir armas nucleares durante la Segunda Guerra Mundial. El emprendimiento, que fue denominado Proyecto Manhattan, estaba dirigido por el general mayor Leslie Groves y por el físico nuclear Robert Oppenheimer, que era el responsable de las investigaciones científicas. Según refiere Feynman, toda la actividad estaba protegida por un estricto secreto militar, a punto tal que los ingenieros convocados para colaborar con la tarea no sabían cuál era el propósito de su trabajo. 

Urgido por obtener mejores resultados, Feynman sugirió a Oppenheimer que solicitara el permiso necesario para informar a los ingenieros de su equipo de qué se trataba el Proyecto Manhattan, ya que de otro modo resultaba difícil para él llevar adelante ciertos aspectos de la investigación. Una vez otorgado el permiso, los ingenieros comprendieron que estaban compitiendo con científicos alemanes y japoneses para desarrollar un arma letal que permitiera ganar la guerra. Como consecuencia de esta revelación, todos los integrantes del equipo cambiaron por completo de actitud y se dedicaron con pasión a buscar métodos innovadores para mejorar la productividad. “De esta forma,” recuerda Feynman, “resolvimos 9 problemas en tres meses, lo que significaba trabajar casi 10 veces más rápido”.

 

Una contribución significativa

Si bien la experiencia de Feynman tiene características excepcionales, ya que es harto difícil trabajar con un incentivo equiparable a derrotar a las potencias del Eje en una guerra mundial, el episodio no deja de ser interesante desde el punto de vista del desarrollo organizacional. Sirve para comprender que además de contar con buenas condiciones de trabajo en un área que nos interesa y para la que estamos capacitados, hay un componente referido al sentido de lo que hacemos que puede resultar decisivo para mejorar la productividad. 

Así lo entendieron Gurnek Bains y sus colaboradres de la consultora internacional YSC, quienes publicaron en 2007 el libro Meaning, Inc., donde sostienen que para las empresas del siglo XXI no basta con tener como objetivo ganar dinero o aumentar el precio de las acciones. Además, necesitan llevar a cabo una actividad que sea valorada tanto por sus empleados como por sus clientes y por la sociedad en su conjunto. Según Bains y sus colegas, la condición necesaria y suficiente para que los trabajadores del conocimiento puedan alcanzar un alto desempeño es sentirse parte de proyectos que consideran aportes estimables a la sociedad y que se llevan a cabo en un entorno laboral respetuoso y con reglas claras. Como veremos, este enunciado general suele ser más difícil de implementar de lo que puede parecer a primera vista.

 

Cinco factores, siete pecados

Decididos a comprender mejor en qué tipo de situaciones los trabajadores encuentran mayor sentido en lo que hacen, los investigadores británicos Catherine Bailey y Adrian Madden realizaron 135 entrevistas a personas provenientes de 10 ocupaciones diferentes. Según Bayley y Madden, la posibilidad de experimentar que la actividad laboral es muy significativa suele darse a partir de situaciones particulares y esporádicas, que permiten a una persona sentir que está confirmando y llevando a la práctica sus valores.

A su vez, la investigación de Bailey y Madden permitió establecer que el rol de los managers resulta más notable cuando a causa de su incompetencia desalientan a los trabajadores que en los casos que se proponen dotar de sentido a la actividad. Por lo general, sostienen Bailey y Madden, las personas encuentran mayor sentido en lo que hacen por su propia cuenta y a partir de cinco factores fundamentales, que pueden presentarse en diferentes combinaciones. Estos factores son: el impacto del trabajo en la sociedad; la profundidad emocional de la experiencia, que no necesariamente debe ser de alegría o bienestar; el refuerzo del sentido en momentos especiales que resultan memorables; el potencial de suscitar reflexiones y aprendizajes útiles para la vida; y la oportunidad de crecer como persona, incluso más allá del ámbito laboral.

A partir de la constatación de que los managers tienen mayor incidencia para desalentar que para motivar a los trabajadores, Bailey y Madden elaboraron una lista de siete “pecados capitales” que constituyen prácticas a evitar. Estos son: ignorar los valores de las personas a cargo; suponer que siempre deben estar disponibles para lo que sea; dar tareas sin explicar para qué sirven; tratar a las personas de manera injusta; ignorar propuestas o sugerencias; no tener en cuenta las buenas relaciones que se establecen espontáneamente en el trabajo; y encargar tareas sin la adecuada protección física o psicológica requerida para el caso.

 

Contextos favorables

Si tenemos en cuenta que el sentido de lo que hacemos no es algo que pueda promoverse fácilmente a través de orientaciones o directivas de los jefes, pues se trata de un compromiso emocional que es reactivo a todo tipo de manipulación, nos resta preguntarnos si hay culturas organizacionales en las cuales es más probable que tengamos esa experiencia. De ser así, en lugar de insistir con discursos acerca de la misión y la visión que serán poco efectivos, las organizaciones podrían generar contextos en los cuales los trabajadores encuentren motivos para construir y enriquecer el para qué de su contribución.

La respuesta a este interrogante la dieron los psicólogos estadounidenses Lewis Garrad y Tomas Chamorro-Premuzic, a partir de diversos estudios acerca del comportamiento laboral en diferentes situaciones. Garrad y Chamorro-Premuzic consideran que las culturas organizacionales que dan la posibilidad a sus integrantes de encontrar mayor sentido en lo que hacen tienen las siguientes características:

- Predomina una actitud general de curiosidad y apertura. Se alienta la búsqueda de desafíos y se desconfía de la comodidad.

- Las contrataciones se hacen en base a valores y cultura compartidos. La jerarquía interna está basada estrictamente en la promoción de talentos, y se dan oportunidades de capacitación y desarrollo.

- El trabajo se organiza en todos los casos a partir de la delegación basada en la confianza. Hay un respeto escrupuloso de los acuerdos y del valor de la palabra empeñada.

 

Referencias
Catherine Bailey y Adrian Madden, “What Makes Work Meaningful – Or Meaningless”, MITSloan Management Review, 01/06/2016, disponible en https://sloanreview.mit.edu/article/what-makes-work-meaningful-or-meaningless/#:~:text=5.,Bailey%20and%20A. (consulta 20/06/2020).
Stephanie Vozza, “4 Ways To Help Employees Find Meaning At Work”, Fast Company, 09/01/2018, disponible en https://www.fastcompany.com/40513648/4-ways-to-help-employees-find-meaning-at-work (consulta 20/06/2020).

 

Mauricio Cohen Salama

Mauricio es Coach Ejecutivo y consultor en Desarrollo Organizacional. Publica regularmente en el blog mauriciocohensalama.com. Es autor del libro Ser jefe/a en el siglo XXI: Conocimientos clave para tomar decisiones y mejorar el desempeño de tu equipo de trabajo, que se puede descargar gratis desde este link.

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