Seguridad psicológica: Beneficios y oportunidades al liderar desde la humildad


Seguridad psicológica: Beneficios y oportunidades al liderar desde la humildad - Mauricio Cohen Salama

A casi todos los directivos de empresas les agrada sostener que integran una organización orientada a alcanzar resultados sobresalientes. Para justificar esta postura, tienden a suponer que la gran mayoría de los empleados da lo mejor de sí para cumplir con la misión que se han propuesto y para concretar la visión que guía las acciones presentes. Esta creencia suele estar reforzada por el discurso público de la organización, ya sea a través de la comunicación por medio de textos oficiales o de las descripciones benevolentes de diferentes voceros. Cualquiera sea la realidad subyacente, es habitual que el CEO o el gerente general destaquen en algún evento el valioso aporte de “todos y cada uno” y hagan incluso mención de la contribución de los distintos sectores.

Por debajo de ese discurso entusiasta, suele haber una dinámica que favorece el alineamiento estricto con las indicaciones que provienen desde arriba y la valoración de aquellas personas que se destacan a la hora de llevarlas a la práctica con eficacia. A su vez, las deliberaciones para tomar decisiones fundamentales suelen estar supervisadas por quien dirige la organización con el apoyo de un pequeño grupo integrado por sus colaboradores de confianza, llamado con frecuencia “mesa chica”. En consonancia con esta estructura organizativa, se establece una cultura basada en la capacidad excepcional del jefe o la jefa, que llega incluso a justificar los errores más evidentes como producto de un mal asesoramiento. De esta manera, queda a salvo un principio rector que sirve para racionalizar lo que sucede y que puede formularse como sigue: todos obedecemos sin cuestionar porque la persona que nos conduce siempre sabe más.

 

Lo bueno, lo malo y lo feo

Lo bueno de este ordenamiento está en la rapidez y efectividad de la ejecución, atributo que cuando las decisiones son acertadas genera muy buenos resultados, a veces acompañados de una sensación de euforia. Lo malo es que así como se multiplica la potencia de los aciertos también se amplifica la magnitud de los errores, que a menudo resultan obvios en cierto momento para buena parte de los integrantes de la organización, quienes, no obstante, continúan con las tareas previstas al tiempo que anticipan por lo bajo la decepción final. Lo feo es que las personas que trabajan en estas condiciones sienten que son meros instrumentos de la dirección y que carecen de la posibilidad de hacer un contribución valiosa.

En estas condiciones, a la organización le costará adquirir la flexibilidad necesaria para hacer frente a una crisis con éxito, pues no podrá contar con los aportes y las alertas indispensables para incorporar las características del nuevo escenario. Asimismo, le resultará especialmente arduo encarar procesos integrales de innovación o sistematizar el aprendizaje a partir de los errores. Además, contará con un compromiso limitado de los empleados, que tenderán a limitar su contribución a la mínima indispensable para conservar el trabajo y darán por descontado que no les conviene hacer propuestas de mejora de ninguna clase.

 

Liderar desde la humildad

Una de las premisas básicas de la psicología organizacional es que las culturas se cambian desde arriba. En una estructura vertical, en la que casi todos los integrantes pueden ser despedidos en caso de no cumplir con las expectativas del empleador, no tiene sentido esperar movimientos ascendentes de protesta acerca de la modalidad de trabajo o planteos que vayan más allá de reclamos referidos a los salarios y a las condiciones laborales. En todo caso, quienes no están conformes lo manifiestan yéndose en busca de nuevos horizontes.

Teniendo en cuenta esto, el cambio decisivo para fortalecer el funcionamiento interno y estar en condiciones de aprovechar mejor el potencial de todos los miembros de la organización tendrá que provenir de quien ejerce la conducción, que deberá pasar de la pretensión de ser infalible a liderar desde la humildad. Esto significa adquirir una mentalidad abierta, en la que se reconocen los propios errores y se los señala como oportunidades de aprendizaje para el conjunto. Un cambio de estas características puede resultar desconcertante al principio, pero sus beneficios no tardarán en llegar.

En ocasiones, los temores para dar ese paso están menos relacionados con la capacidad de quien lidera que con una serie de lugares comunes equivocados con respecto a lo que significa. La apertura y la humildad no son equivalentes a dar elogios inmerecidos o soporte incondicional. No implican bajar los estándares de desempeño o tomar precauciones para no suscitar incomodidad. Antes bien, cuando se permite el debate y la elaboración de toda clase de propuestas, los niveles de exigencia aumentan y el compromiso ya no puede eludirse ni disimularse.

 

Curiosidad e inspiración

La consecuencia de un cambio en el liderazgo de las características apuntadas es la promoción de una cultura basada en la seguridad psicológica, es decir, un ambiente laboral donde se tiene la certeza de que no habrá castigo ni reprimenda por cometer un error o hacer una sugerencia que se considera desacertada. En ese contexto, el desacuerdo ya no será interpretado como un duelo que da lugar a un proceso defensivo sino que irá acompañado de emociones tales como la confianza, la curiosidad y la inspiración. Así, las dificultades dejan de considerarse como una amenaza y pasan a ser desafíos que pueden afrontarse con provecho para todos.

 

Por cierto, la necesidad de conformar será reemplazada por otra, referida a ser capaz de contribuir lo suficiente. Desde ese punto de vista, lo que destacará a cada trabajador no será ya su idoneidad para obedecer sino para demostrar creatividad, autonomía y efectividad. Un planteo de estas características debe estar acompañado por un enfoque consistente en todos los niveles, que sea capaz de reproducir la orientación adoptada en la dirección. Para ello, es fundamental incorporar estos conceptos y actitudes:

 

- Todas las personas, cualquiera sea su posición en la estructura organizacional, tienen necesidad de respeto, de reconocimiento de su capacidad, de participar y contribuir, y de autonomía.

 

- El conflicto y la dificultad son parte del trabajo, no una ocasión para determinar ganadores y perdedores. Por eso, no conviene plantear la discusión en términos de quién tiene o deja de tener razón. Es siempre preferible tratar de comprender los elementos valiosos de cada postura.

 

- Evitar en todos los casos las decisiones basadas únicamente en la autoridad. “Porque yo lo digo” no solo no es un argumento válido sino que es una manera segura de desalentar cualquier tipo de contribución y de deteriorar el compromiso con la organización.

 

- Cuando se comete un error, reemplazar la búsqueda de culpables por la revisión de los procesos. Mucho más importante que identificar al supuesto culpable es comprender cómo se llegó a ese mal resultado y cuáles son las maneras de evitarlo en el futuro.

 

Referencias

 

Laura Delizonna, “High-Performing Teams Need Psychological Safety. Here's How to Create It”, Harvard Business Review, 24/08/2017, disponible en https://hbr.org/2017/08/high-performing-teams-need-psychological-safety-heres-how-to-create-it (consulta 18/08/2020).

 

Daniel Coyle, “The Most Important Four Words a Leader Can Say”, Daniel Coyle, 03/10/2017, disponible en http://thetalentcode.com/2017/10/03/the-most-important-four-words-a-leader-can-say/ (consulta 18/08/2020).

 

Amy C. Edmonson, "What psychological safety is not", Quartz at Work, 20/11/2018, disponible en https://qz.com/work/1470164/what-is-psychological-safety/ (consulta 18/08/2020).

Mauricio Cohen Salama

Mauricio es Coach Ejecutivo y consultor en Desarrollo Organizacional. Publica regularmente en el blog mauriciocohensalama.com. Es autor del libro Ser jefe/a en el siglo XXI: Conocimientos clave para tomar decisiones y mejorar el desempeño de tu equipo de trabajo, que se puede descargar gratis desde este link.

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