Trabajo en equipo: Recursos y buenas prácticas para mejorar la productividad


Trabajo en equipo: Recursos y buenas prácticas para mejorar la productividad - Mauricio Cohen Salama

Tal como señalamos en un post anterior, la productividad del trabajo en equipo depende en buena medida de la capacidad de promover y lograr una serie de equilibrios cruciales para alcanzar un buen desempeño. 

Los principales a considerar son los que se establecen entre: 

  • la competencia y la colaboración, 
  • la abundancia y la escasez de recursos, 
  • la urgencia y las tareas sin plazo, 
  • el control unilateral y el consenso, 
  • la autonomía individual y la acción colectiva, 
  • el comportamiento desafiante y la complacencia,
  • la heterogeneidad y la homogeneidad cultural, 
  • y la inventiva y la imitación.


En todos estos casos, el mejor rendimiento se obtiene alejándose de los extremos, que llevan por distintos motivos a un funcionamiento dificultoso o incluso al estancamiento y al fracaso. 

Por otra parte, es igualmente importante tener metas claras, que incluyan restricciones y exigencias explícitas. De lo contrario, se impondrá la tendencia a buscar soluciones negociadas que serán el resultado de los distintos intereses individuales en juego. 

Cuando se impone esa clase de toma y daca, suelen aprobarse soluciones que por sí solas resultarían muy cuestionables, pero que terminan pareciendo aceptables porque son la consecuencia de acuerdos entre personas que han perdido de vista el objetivo inicial.

Valga esta breve introducción para ocuparnos ahora de algunos recursos y buenas prácticas que sirven para mejorar el rendimiento, una vez que se han tomado las medidas necesarias para preservar los equilibrios básicos y que se han fijado metas claras sobre lo que se pretende lograr.

Cuidado con los premios

Cuando se lleva a cabo un proyecto con éxito, no es infrecuente que una organización otorgue un
bono para premiar los mejores desempeños. Esta medida, que suele ser un buen aliciente para aquellos que reciben la recompensa, termina desalentando a quienes saben de antemano que no serán capaces de lograrlo. 

Sin advertirlo, con los premios individuales se promueve la creación de una élite que está en condiciones de destacarse para conseguirlos mientras que el rendimiento del resto del grupo decae por carecer de incentivos.

A su vez, si se toma la medida contraria —es decir, el otorgamiento de premios por equipos— también se corren riesgos, pues en esa circunstancia los más capaces y productivos sentirán que no se los reconoce de un modo adecuado. 

Además, premiar solo a los equipos alentará la aparición de oportunistas que intentarán disminuir su compromiso cuando adviertan que otros, más activos y ambiciosos, se hacen cargo de buena parte de las tareas. Como consecuencia de esto, las relaciones interpersonales se resentirán y caerá, en consecuencia, la productividad.

La solución para esta disyuntiva es crear un sistema de premios que recompense los aportes individuales más destacados y al equipo por lograr el objetivo. Es, por cierto, más complicado y requiere una cuidadosa evaluación caso por caso. No obstante, vale la pena intentarlo porque se verá reflejado en los resultados a corto y mediano plazo.

Colaboración intermitente

Otro aspecto a tener en cuenta para un buen funcionamiento es la eficacia de la colaboración. Una noción intuitiva de lo que significa un equipo, en ocasiones proveniente de las competencias deportivas, lleva a pretender que los desafíos más relevantes se afronten mediante la deliberación colectiva. Sin embargo, diversos estudios demuestran que para la resolución de problemas la productividad aumenta cuando estos se distribuyen mediante asignaciones individuales. 

Se trata, entonces, de favorecer una colaboración intermitente, esto es, un mecanismo para compartir tareas pendientes y propuestas ya elaboradas, donde cada uno de los integrantes del equipo resuelve luego el encargo recibido y plantea la respuesta hallada en la reunión siguiente.

Algo análogo sucede con la relación entre quien conduce y sus colaboradores. Para cuestiones tales como proponer cursos de acción a seguir o evaluar lo realizado en conjunto convendrá convocar a todos. Tan necesaria como esta instancia grupal será el seguimiento de algunas tareas en una relación uno a uno. Lo mismo vale para alentar el compromiso con el proyecto a desarrollar y con la organización. Habrá un ámbito donde estos temas se tratan con todo el equipo y otro, adaptado a las necesidades individuales, donde se tomarán en consideración las expectativas y posibilidades de cada integrante.

Partes de un sistema

Para concluir con esta reseña de recursos y buenas prácticas para el trabajo en equipo, conviene examinar la tendencia a atribuir los fallos y retrasos en la ejecución de un proyecto a errores de una o más personas. Si bien esto no puede descartarse, los inconvenientes suelen ser más la consecuencia del sistema de producción elegido que de la calidad de las contribuciones recibidas.
Por cierto, la elección del sistema de producción debería basarse en las características del grupo y no a la inversa, es decir, en la suposición de que cualquier grupo logrará adaptarse a un sistema considerado de por sí ideal.

Por ejemplo, para un equipo de personas altamente capacitadas, comprometidas y ambiciosas puede funcionar muy bien una distribución de tareas sin plazos, donde cada uno va tomando la asignación siguiente luego de entregar los resultados de la fase anterior. En cambio, para un equipo integrado por personas con menor motivación es preferible un seguimiento etapa por etapa, con acuerdos sobre plazos y características esperadas. 

Sin temor a exagerar, podemos decir que la mayoría de las veces es el diseño del sistema lo que falla cuando no se alcanzan los resultados previstos.

Teniendo en cuenta esto, antes de establecer de qué manera se va a trabajar conviene hacer una evaluación cuidadosa de los atributos del equipo para construir luego la modalidad que lo hará más productivo. No hay, como señalamos antes, un sistema óptimo para cualquier situación ni una fórmula que se pueda aplicar para obtener la planificación adecuada. En todos los casos, son necesarios un análisis previo de los recursos con los cuales se cuenta, el correspondiente ajuste
acerca de las expectativas de rendimiento, y un diseño coherente del sistema de producción, que deberá luego ser validado en la práctica.

Referencias

Jay Van Bavel, “The Problem with Rewarding Individual Performers”, LinkedIn, 27/12/2016,
disponible en https://www.linkedin.com/pulse/problem-rewarding-individual-performers-jay-van-
bavel (consulta 05/12/2020).

HBS Communications, “Problem-solving techniques take on new twist”, The Harvard Gazette,
25/08/2018, disponible en https://news.harvard.edu/gazette/story/2018/08/collaborate-on-complex-
problems-but-only-intermittently/ (consulta 05/12/2020).

Melissa Raffoni, “Does Your Team Have an Accountability Problem?”, Harvard Business Review,
10/02/2020, disponible en https://hbr.org/2020/02/does-your-team-have-an-accountability-
problem?utm_medium=email&utm_source=newsletter_daily&utm_campaign=dailyalert_not_activ
esubs&referral=00563&deliveryName=DM68401 (consulta 05/12/2020).

Mauricio Cohen Salama

Mauricio es Coach Ejecutivo y consultor en Desarrollo Organizacional. Publica regularmente en el blog mauriciocohensalama.com. Es autor del libro Ser jefe/a en el siglo XXI: Conocimientos clave para tomar decisiones y mejorar el desempeño de tu equipo de trabajo, que se puede descargar gratis desde este link.

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