4 métricas para entender cómo estás tratando a tus clientes


4 métricas para entender cómo estás tratando a tus clientes - Martin Pettinati

"Si hubiera leído en profundidad nuestras políticas de envío, hubiera visto que se indica que los tiempos de envío son de entre 4 y 6 semanas aproximadamente, y que podría tomar más tiempo dependiendo de la carga de trabajo. Eso se aclaraexpresamente, y NO se trata de una fecha exacta. No podemos dar a nuestros clientes la fecha exacta en la que se enviará un producto, porque son hechos a mano, uno por uno, y usted obviamente no tiene idea de qué implica esto. Nosotros mismos armamos los paquetes y preparamos cada envío. Esto es un taller y NO un depósito: no sacamos un producto de la estantería para enviarlo instantáneamente. Recalcar nuestra política es todo lo que podemos hacer frente a personas que no la leen antes de hacer su pedido. Su tiempo de espera de 7 semanas excede mínimamente nuestra fecha estimada, lo cual es perfectamente aceptable de acuerdo a nuestros tiempos de envío y entrega. Voy a hacerle saber al jefe que usted no aprueba cómo el dirige su negocio de 28 años. Le aseguro que estará más que dispuesto a responder a su correo en persona, y le aseguro que no le va a gustar lo que él tenga para decirle."

Este texto es de un email real. Enviado por una persona real, a un cliente real, que tuvo una experiencia real al recibirlo y leerlo. Y que produjo un efecto, creeme, muy real en la relación que mantenían hasta ese momento.

Lo que te quiero pedir es un favor enorme, colosal, de los más grandes que se pueden pedir: que me prestes 2 minutos de tu tiempo. Digo 'prestes' y no 'regales' porque te prometo que te los voy a devolver y con una ganancia.

Si llegaste hasta acá, ya ganaste una medallita por el aguante. Ahora bien, ¿para qué quiero tus 2 minutos prestados? Para que releas el texto de ese email, y pienses a conciencia, ¿qué tan cerca está tu organización de responder así a tus clientes?

Probablemente tu primer instinto sea que estás muy lejos. "A mí no me pasa". La mayoría de nosotros tendemos a pensar eso. Es lo que nos sale pensar. Y eso es así porque realmente no tenemos métricas o indicadores a mano como para evaluar qué tan lejos o cerca estamos de hablar así con nuestros clientes.

Así que, a falta de métricas estandarizadas, me armé las mías propias, a partir de síntomas que aparecen frecuentemente como emergentes en situaciones de contacto con el cliente, y este post tiene la finalidad de compartírtelas (¿ves que ya están teniendo retorno esos dos minutos que invertiste?) para que, durante los próximo 2 minutos que tan generosamente me estás prestando, re-evalúes cómo se relaciona tu organización con tus clientes.

Existen muchas métricas porque existen muchas formas de medir, pero te quiero presentar cuatro de ellas, que son las más habituales y (te soy muy transparente) son las 4 que puedo ejemplificar usando sólo el texto de este email:

A la primera métrica la bauticé "ombliguismo" y viene de una idea de Steven Pressfield, de quien hablo siempre que puedo, y dice así: lo que hacés es sumamente importante, para vos. Solamente para vos, porque sólo vos sabés cuánto tiempo, dinero, energías y esfuerzo invertiste y vas a seguir invirtiendo en lo que hacés. Los demás no lo sabemos. Y como estamos todos haciendo nuestra propia versión de lo que vos hacés, y nos lleva tanto dinero, tiempo, energías y esfuerzo hacerlo, no nos queda ancho de banda mental para preocuparnos por lo que vos hacés.

En el email que copié arriba de todo, encontramos los siguientes ejemplos de esta primera métrica, como para que te quede clara la idea:

  1. "Si hubiera leído en profundidad nuestras políticas de envío"
  2. "...son hechos a mano, uno por uno, y usted obviamente no tiene idea de qué implica esto."
  3. "Nosotros mismos armamos los paquetes y preparamos cada envío"
  4. "...lo cual es perfectamente aceptable de acuerdo a nuestros tiempos de envío y entrega."

Ahora sí, ¿qué tan a menudo pasa que tu organización comunica mirándose el ombligo? ¿con qué frecuencia se asume que el cliente conoce tus procedimientos internos, o se habla con lenguaje técnico o jerga propia? Y la peor, y probablemente más importante pregunta que podés hacerte para medir tu servicio según esta métrica: ¿qué tan a menudo pretendés que tu cliente se acerque a vos, se adapte a vos, se ajuste a vos, en lugar de hacer el ejercicio generoso de hacer ese esfuerzo vos, para que tu cliente tenga una mejor experiencia?

 

A la segunda métrica la bauticé "detallismo incolaborativo" y es un síndrome muy común en ámbitos técnicos, y con eso me refiero a cualquier espacio profesional al que se accede mediante un cierto grado de formación o de capacitación (abogados, médicos, ingenieros de todas las vertientes, mecánicos, publicistas y marketineros, fanas de algún hobby, y etcéteras varios). El detallismo incolaborativo, en términos muy sencillos, es la tendencia (casi casi un vicio) a introducir en la conversación un nivel innecesario de detalles que no colaboran a lo que se está discutiendo. A veces, esto sucede porque uno pretende mostrar cuánto sabe, pero pierde de vista que, si el que está del otro lado no entiende, difícilmente crea que uno sabe, y muy probablemente se quede con la lisa y llana idea de que "a este no lo entiendo".

Ejemplos de detallismo incolaborativo que encontramos en este email son:

  1. "...los tiempos de envío son de entre 4 y 6 semanas aproximadamente, y que podría tomar más tiempo dependiendo de la carga de trabajo."
  2. "Nosotros mismos armamos los paquetes y preparamos cada envío."
  3. "...cómo el dirige su negocio de 28 años."

Cada vez que tengas que explicar algo a alguien (ya sea una característica del producto o servicio, o por qué se tomó una u otra acción), esta métrica te puede servir para frenar y recordar lo que decía Albert Einstein:

Si no podés explicar algo en términos sencillos, no lo entendés lo suficiente.

 

La tercera métrica es una de las más obvias, pero sin embargo una de las más comunes en casi todos los ámbitos en los que me tocó trabajar. No tiene un nombre tan divertido como las dos anteriores, pero para no perder el hilo le inventé uno exclusivamente a los fines de este texto: "apertura prematura de paraguas" y que en términos silvestres no es otra cosa que la postura defensiva. Estar a la defensiva tiene muchas pieles, una de las cuales es el No por el No, y fundamentalmente se trata de una postura que uno asume para prevenir pedidos o reclamos del otro (en este caso, el cliente). La palabra clave, por supuesto, es prevenir. Y de ahí el carácter prematuro de la apertura del paraguas: son argumentos que se ponen sobre la mesa, pero que no responden a nada que haya dicho el otro, sino que nacen del miedo, de la presunción de que el otro nos está por atacar, y entonces se levantan esas defensas.

Ejemplos de esta apertura prematura de paraguas que podemos encontrar peinando ese email que ha resultado tan sustancioso:

  1. "...los tiempos de envío son de entre 4 y 6 semanas aproximadamente, y (...) podría tomar más tiempo dependiendo de la carga de trabajo."
  2. "...eso se aclara expresamente, y NO se trata de una fecha exacta."
  3. "No podemos dar a nuestros clientes la fecha exacta en la que se enviará un producto..."
  4. "Esto es un taller y NO un depósito: no sacamos un producto de la estantería para enviarlo instantáneamente."
  5. "...y le aseguro que no le va a gustar lo que él tenga para decirle."

Dar explicaciones es algo que a nadie le gusta hacer, pero sabemos que a veces es necesario e ineludible. Siendo así, es obligatorio preguntarte: cuando nadie te las pidió, ¿por qué das explicaciones?

La última métrica que te voy a dar por hoy (porque si no, ya es mucho en un solo bocado), es una que afecta crónicamente a las grandes corporaciones, y la bauticé (in)elegantemente "escaladorismo", y lejos de referirse al síndrome trepador que es habitual en el mundo de las corporaciones, hace referencia a otro hábito igualmente ubicuo e igualmente tóxico, que es el hábito de escalar los temas con un superior. De alguna forma, podría considerarse una variante de apertura prematura de paraguas, pero también tiene elementos de ombliguismo y, es un comportamiento tan difundido que lo considero una categoría en sí misma. Lo tóxico del escaladorismo es que instala una barrera de requisitos entre la organización y el cliente, casi como si necesitara cumplir con estándares mínimos para poder relacionarse con nuestra organización: lo obligamos a que maneje nociones que es nuestra obligación manejar, pero no suya; lo obligamos a recorrer el laberinto de nuestra burocracia interna; sometemos su satisfacción a los estándares de una autoridad que nosotros reconocemos pero él no (nuestras políticas); y lo amenazamos con un castigo por parte de esa autoridad.

  1. "Si hubiera leído en profundidad nuestras políticas de envío, hubiera visto que se indica que los tiempos de envío son de entre 4 y 6 semanas aproximadamente."
  2. "Recalcar nuestra política es todo lo que podemos hacer frente a personas que no la leen antes de hacer su pedido."
  3. "Voy a hacerle saber al jefe (...) le aseguro que estará más que dispuesto a responder a su correo en persona, y le aseguro que no le va a gustar lo que él tenga para decirle."

Apelar a una instancia superior, en este caso una autoridad (pero puede no serlo), es un signo de insuficiencia: o bien no nos importa lo suficiente como para intentar resolverlo, o bien no tenemos argumentos o herramientas suficientes para hacerlo, y en ambos casos le pasamos la pelota a otro. ¿Qué se ve del lado del cliente? Que no nos importa, que somos incapaces.

Con esas 4 métricas, no pretendo que puedas re-evaluar el contacto con tus clientes de punta a punta, ni tampoco te puedo asegurar que por haber incurrido en alguna de esas prácticas tu organización esté incendiada o tenga un pésimo servicio a sus clientes, pero al menos podés convertir esas prácticas en métricas que te sirvan para estar un poco más atento a cosas que pasan en el día a día, que pueden parecer incidentes de poca relevancia, pero que desgastan el vínculo con tus clientes y usuarios que, a fin de cuentas, son quienes hacen posible que la organización exista.

Martin Pettinati

Soy un comunicador curioso, inquieto, ácido. Incansable explorador de la condición y las relaciones humanas, me gano la vida conectando ideas y personas. Desarrollé mi carrera profesional como comunicador en múltiples frentes, a veces en simultáneo. Soy egresado de la carrera de Ciencias de la Comunicación (UBA), donde aprendí las bases de lo que después me tocó desarrollar por mi cuenta y a cuesta de equivocarme y recalcular el camino. A veces, me invitan a contar en qué cosas estoy ocupando mi tiempo, y yo voy y les cuento.

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