Colaborar desde afuera: Enfoques y recursos para trabajar como consultor/a


Colaborar desde afuera: Enfoques y recursos para trabajar como consultor/a - Mauricio Cohen Salama

Una regla práctica que circula entre quienes se desempeñan como consultores de management y/o desarrollo organizacional señala que al hacerlo pueden elegir entre tres roles diferentes, que se identifican con las profesiones de médico, abogado y arquitecto. El consultor o la consultora que se parecen al médico se dedican a hacer un diagnóstico y prescribir una solución. El inconveniente de este tipo de intervención es que luego el cliente no tiene los recursos para continuar por su cuenta, ya que se limitó a seguir la indicaciones recibidas.

Quienes se asemejan en su intervención a un abogado se dedican a defender todo aquello que el cliente proponga y a encontrar maneras de llevarlo a la práctica. Este enfoque suele al principio ser gratificante, pues permite alcanzar algunos logros que estaban postergados. Sin embargo, no protege al cliente de cometer errores ni lo desafía para mejorar sus puntos de vista, lo cual puede llevar a la organización a un estancamiento o, peor aún, a un callejón sin salida.

Por último, aquellos que al ejercer como consultores actúan de manera similar a un arquitecto, ponen sus conocimientos al servicio de las necesidades del cliente para darles una interpretación que satisfaga tanto la exigencia profesional y las reglas del arte como el resultado esperado. Para ello, habrá un ida y vuelta permanente que tendrá como consecuencia un aprendizaje para ambas partes. Así, el consultor podrá incorporar las particularidades del caso, y el cliente buena parte del proceso que permitió encontrar una solución.

 

Una mirada fresca

Como todas las metáforas, esta que utilizamos para comparar la tarea de un consultor con la intervención de un médico, un abogado o un arquitecto sirve para arrojar luz sobre algunas cuestiones, a costa de relegar otras. En particular, surge con claridad que tanto para la organización como para el consultor o la consultora es preferible actuar como un arquitecto, ya que ese enfoque se presenta como el más dinámico y adecuado para proveer soluciones de calidad.

No obstante, la metáfora del arquitecto deja en segundo plano el hecho de que muy a menudo se convoca a consultores no tanto para que provean un saber especial sino para que se hagan cargo de recopilar y analizar información desde afuera del sistema que conforma la organización, sin las presiones propias de ese funcionamiento. Lo que se les pide, entonces, es que aporten una mirada fresca y no contaminada por internas o urgencias cotidianas, y una dedicación permanente a los temas a resolver, de manera tal de poder acceder a una visión general sólida y rigurosa. En esas condiciones, un trabajo bien hecho suele producir conclusiones prácticamente inaccesibles para quienes se encargan de las operaciones habituales.

 

Influencias peligrosas

La misma circunstancia que hace necesario e interesante el trabajo de un consultor da origen a una serie de amenazas para las cuales hay que estar preparado de antemano. La primera de estas es la tendencia de buena parte de los integrantes de la organización que proveen información a presentar las cosas del modo más favorable posible. De nada sirve en estos casos ir al choque o desestimar el aporte, ya que por lo general se trata de un sesgo en la interpretación y no de una mentira lisa y llana. Antes bien, lo aconsejable es ponerse a indagar, sin pausa y sin prisa, para llegar a tener un cuadro de situación más completo.

En ocasiones, conviene recorrer el camino inverso, dado que la dificultad de comprensión no radica en estos casos en una síntesis tendenciosa sino en la presentación de un sinnúmero de gráficos y datos que no conducen a ningún lado. Aquí la opacidad proviene de la inclinación a perderse en los detalles sin brindar un panorama general válido para sacar algunas conclusiones. En consecuencia, para avanzar en la dirección deseada convendrá pedir al interlocutor o la interlocutora que defina su posición al respecto y se comprometa con una evaluación fundamentada.

 

A estas tendencias, que son opuestas en la forma y similares en la intención de neutralizar la intervención del consultor, se agregan las colaboraciones no solicitadas, provenientes por lo general de integrantes de la organización con cierto carisma e influencia. Lo más práctico en estos casos es prestarles alguna atención con el propósito de no herir susceptibilidades y ser consciente de que se trata de intentos de persuasión basados en intereses particulares. Ceder ante ellos equivale a tirar el trabajo por la borda.

 

Del dicho al hecho

Un número significativo de profesionales de la consultoría sostiene que su tarea concluye una vez que se hizo el diagnóstico y quedaron establecidos los principales cursos de acción, pues considera que la implementación de los cambios debe quedar a cargo del management. Sin embargo, no son pocos los casos en los cuales el informe correspondiente termina archivado sin pena ni gloria y la organización continúa con su funcionamiento habitual como si nada. Esto sucede porque las resistencias al cambio expresadas en la instancia de recolección de la información superadas quizá con éxito por el consultorreaparecen como indiferencia hacia las acciones recomendadas, que más temprano que tarde quedan en el olvido.

 

Si lo que se pretende mediante la contratación de un consultor externo es quebrar la inercia organizacional, de poco y nada sirve limitar esa intervención al diagnóstico y a la enunciación de las medidas necesarias para alcanzar los resultados esperados. Dejar estas propuestas a merced del mismo funcionamiento que se pretendía modificar suele tener como consecuencia una pérdida de tiempo y de dinero para la organización, y de reputación y oportunidades de acrecentar su experiencia para el consultor.

Una vez que se arriba a un acuerdo satisfactorio durante la etapa de indagación y proposición, lo mejor para ambas partes es mantener la presencia del consultor en la etapa de implementación con las siguientes tareas:

  • Seleccionar entre los miembros de la organización un equipo adecuado para promover los cambios.
  • Participar en las tareas de comunicación y persuasión para generar consenso.
  • Hacer reuniones periódicas de seguimiento con la posibilidad de introducir las adaptaciones y modificaciones que surjan de la práctica.
  • Hacer una evaluación final de resultados.

 

 

Referencias

Arthur N. Turner, "Consulting Is More Than Giving Advice", Harvard Business Review, Setiembre 1982, disponible en https://hbr.org/1982/09/consulting-is-more-than-giving-advice (consulta 25/04/2019).

Clayton M. Christensen, Dina Wang y Derek van Bever, “Consulting on the Cusp of Disruption”, Harvard Business Review, Octubre 2013, disponible en https://hbr.org/2013/10/consulting-on-the-cusp-of-disruption (consulta 25/04/2019).

Nathalie Kleinschmit, “9 Consultant Skills They Don't Teach You In Business School”, Fast Company, 05/05/2014, disponible en https://www.fastcompany.com/3030006/9-consultant-skills-they-dont-teach-you-in-business-school (consulta 25/04/2019).

Mauricio Cohen Salama

Mauricio es Coach Ejecutivo y consultor en Desarrollo Organizacional. Publica regularmente en el blog mauriciocohensalama.com. Es autor del libro Ser jefe/a en el siglo XXI: Conocimientos clave para tomar decisiones y mejorar el desempeño de tu equipo de trabajo, que se puede descargar gratis desde este link.

Ver más notas y consejos de Mauricio Cohen Salama.
navigate_next Siguiente

¿Querés ser el primero en descubrir todas las novedades?

Suscribite YA y recibí información con el mejor contenido, empresas y oportunidades laborales.