El principio de Peter: Una tendencia tragicómica que es necesario conjurar.


El principio de Peter: Una tendencia tragicómica que es necesario conjurar. - Mauricio Cohen Salama

Quizá sorprendido al verificar que las competencias de los mandos medios y superiores de las organizaciones estaban muy por debajo de sus expectativas, el especialista de origen canadiense Laurence Peter postuló en 1969 un principio que lleva su nombre y ha perdurado hasta hoy. La hipótesis de Peter, que fue presentada en un libro escrito junto al escritor canadiense Raymond Hull, es que las personas dentro de una organización ascienden en la jerarquía hasta alcanzar su nivel de incompetencia. Como consecuencia de esto, la gran mayoría entre quienes dirigen equipos no aporta valor, ya que las tareas son realizadas por personas que dependen de ellos y aún no han alcanzado su propio nivel de incompetencia.

Según Peter, que escribió su libro con tono humorístico, el fenómeno que describe su principio se produce porque en general en las organizaciones se promueve a personas en base a lo que han hecho bien o muy bien en el pasado, sin tener en cuenta los requerimientos del nuevo cargo. Así, por lo general sucede que el jefe designado, que seguramente tiene un legajo sobresaliente, carece de las competencias necesarias para desempeñarse como tal. Y en caso de que supere el desafío, recibirá una nueva promoción hasta que alcance, tal como sostiene Peter, el nivel en el cual ya no sea capaz de salir airoso y quede en consecuencia estancado.

 

Excepciones y recursos

Además de los numerosos ejemplos donde el principio se cumple sin más, Peter se ocupó de aparentes excepciones y de sugerir algunas formas de evadir a nivel individual los males que se derivan de sentirse incompetente. Entre las aparentes excepciones, Peter señaló las pseudopromociones, que consisten en dar a una persona un cargo mayor o equivalente pero de escasa influencia real, con el propósito de quitarle responsabilidades en el funcionamiento de la organización. Peter utilizó la expresión “sublimación que golpea” para referirse al otorgamiento de un cargo mayor desprovisto de poder. Para el cargo equivalente, que a menudo viene con título más largo para no herir susceptibilidades, propuso la denominación “arabesco lateral”.

 

Por otra parte, Peter observó que los promovidos a su nivel de incompetencia la pasan mal. Hay consecuencias psicológicas y hasta médicas debidas al estrés crónico y a la falta de satisfacción en el trabajo. Recordemos que siempre se trata de personas que han sido competentes hasta poco tiempo antes. De modo que han pasado de una posición en la cual su autoestima salía fortalecida como consecuencia de los resultados obtenidos, a otra en la que se sienten unos verdaderos desgraciados. Para evitar esa maldición, Peter recomienda cometer algunos errores a propósito cuando aún se está en un nivel de buen desempeño. A esta conducta mediante la cual se intenta frenar una promoción indeseada, Peter la llama “incompetencia creativa”.

 

Fuera de broma

El tono jocoso del libro de Peter y Hull no impidió que varios investigadores tomaran la sugerencia en serio e intentaran poner a prueba su veracidad. Así lo hicieron, entre otros, Alessandro Pluchino, Andrea Rapisarda y Cesare Garofalo de la Universidad de Catania, Italia. Los investigadores italianos crearon un modelo computacional para demostrar que promover personas para cargos que requieren habilidades diferentes a las demostradas hasta ese momento es menos eficiente que hacerlo al azar. Por esta investigación, Pluchino, Rapisarda y Garofalo obtuvieron el premio Ig Nobel en 2010, otorgado en los Estados Unidos como parodia de los premios Nobel para destacar investigaciones científicas sorprendentes.

No conformes con las conclusiones un tanto abstractas de sus colegas italianos, los investigadores estadounidenses Alan Benson, Danielle Li y Kelly Shu analizaron el funcionamiento entre 2005 y 2011 del personal de ventas de 214 empresas. En base a los datos recogidos, Benson, Li y Shu lograron establecer que una actuación destacada como vendedor aumentaba notoriamente la probabilidad de ser designado manager del sector; y que el mismo antecedente tenía además una correlación negativa con el adecuado desempeño una vez logrado el ascenso. Esto último sucedía tanto para los casos de promociones dentro de un mismo equipo como de aquellos en los cuales se asignaba al nuevo manager un equipo diferente al propio. En otras palabras y fuera de toda broma, Peter tenía razón.

 

Para tener en cuenta

Dado que la inclinación a promover a los mejores parece de sentido común y tiene, según hemos visto, consecuencias tragicómicas, conviene tomar algunas medidas para conjurarla. Al actuar de este modo, la organización podrá evitar maniobras costosas, como la “sublimación que golpea” y el “arabesco lateral” observados por Peter. Mis recomendaciones son las siguientes:

- Tomar conciencia de que las habilidades necesarias para destacar en una posición no suelen ser las mismas que las requeridas para desempeñarse en un cargo superior. Un muy buen programador no tiene por qué ser competente como líder de proyecto, y un arquitecto escrupuloso puede perfectamente fracasar como director de obra.

- Chequear al candidato a ocupar una nueva posición en las habilidades requeridas para el cargo. Una manera sencilla de hacer esto es establecer un vínculo con un integrante de la organización que se haya desempeñado con éxito en ese rol y actúe en este caso como mentor. Así se podrá evaluar el potencial real del candidato y establecer el entrenamiento y la guía necesarios para que logre adaptarse.

- Dejar claro, tanto en lo que hace al nivel de remuneraciones como al prestigio dentro de la organización, que hay más de una manera de destacarse y que dirigir un equipo no es el único camino disponible. Es preferible pagar y valorar más a los profesionales sobresalientes con inclinación a trabajar solos que anular su aporte y hacerlos sufrir forzándolos a transformarse en jefes.

 

 

Referencias

Pluchino, Alessandro y Rapisarda, Andrea y Garofalo, Cesare, “The Peter Principle Revisited: A Computational Study”, Physica A: Statistical Mechanics and its Applications, Vol. 389, N° 3, 2010, pp. 467–472.

 

Alan Benson, Danielle Li y Kelly Shue, “Research: Do People Really Get Promoted to Their Level off Incompetence?”, Harvard Business Review, 08/03/2018, disponible en https://hbr.org/2018/03/research-do-people-really-get-promoted-to-their-level-of-incompetence (consulta 18/08/2019).

 

Mauricio Cohen Salama

Mauricio es Coach Ejecutivo y consultor en Desarrollo Organizacional. Publica regularmente en el blog mauriciocohensalama.com. Es autor del libro Ser jefe/a en el siglo XXI: Conocimientos clave para tomar decisiones y mejorar el desempeño de tu equipo de trabajo, que se puede descargar gratis desde este link.

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