La organización del siglo XXI: Avances y retrocesos en el surgimiento de un nuevo modelo


La organización del siglo XXI: Avances y retrocesos en el surgimiento de un nuevo modelo - Mauricio Cohen Salama

El moralista francés François de La Rochefoucauld, célebre por sus máximas, sostuvo en el siglo XVII que la hipocresía es el homenaje que el vicio rinde a la virtud. Con esta expresión La Rochefoucauld llamó la atención sobre un aspecto positivo de la hipocresía, cual es el de reconocer que sus verdaderos propósitos carecen de validez, pues debe ocultarlos y tratar de hacernos creer que adhiere a valores compartidos. 

En un post anterior dábamos un ejemplo de este tipo de situación en las organizaciones al señalar que a menudo equipos de Recursos Humanos que suscriben una polític a de no discriminación llevan a cabo, no obstante, procesos de selección sesgados de manera informal. Lo que puntualiza la frase de La Rochefoucauld es que esto es sin duda preferible a un equipo que afirme sin medias tintas que favorece a los hombres porque los considera más capaces que las mujeres o a personas de tez clara porque las cree más amables y educadas que aquellas con mayor pigmentación.

Ante la discriminación informal, para que la organización supere sus propias limitaciones será necesario señalar repetidas veces la inconsistencia entre lo que se declara y lo que se hace, y pedir que se adopten medidas concretas para que la práctica no desmienta las intenciones declaradas. Si bien este camino no siempre está exento de dificultades y resistencias, es por cierto más fácil de recorrer que el de un cambio cultural más profundo. Al menos en este caso ya se ha comprendido que lo correcto y preferible es no discriminar, y en ocasiones alcanza con mostrar que también es conveniente para que la postura declarada gane impulso. En cambio, dar la batalla cultural necesaria para que alguien comprenda que los hombres no son ni más ni menos capaces que las mujeres o que el color de la piel es irrelevante es una opción mucho más ardua y, en ocasiones, inabordable.

Del dicho al hecho

Advertir que en lo que se refiere al desarrollo organizacional la hipocresía nos provoca cierto desencanto y nos da, al mismo tiempo, un punto de partida para actuar es especialmente útil en un contexto de cambio como el actual, en el que, por diversos motivos, las buenas ideas no siempre se llevan a la práctica de manera cabal. Así, mientras expertos e investigadores recomiendan promover el empoderamiento y la creatividad de los empleados con el propósito de aumentar la eficacia y la productividad, no es infrecuente comprobar que estos lineamientos se adoptan fácilmente de palabra y solo de un modo bastante superficial en los hechos.

Otro tanto sucede con la consideración de la ganancia como un elemento más a tener en cuenta dentro de un marco más amplio, que incluya el impacto en el medio ambiente y en la sociedad, y el relativo bienestar de todas las partes interesadas (clientes, empleados, accionistas, proveedores, agrupaciones sectoriales, etc.). También con respecto a estos temas los consensos alcanzados llegan con mayor rapidez a las declaraciones y a las campañas de marketing y publicidad que a los procesos y la toma de decisiones relevantes. Como cualquier observador suficientemente informado puede advertir, es más frecuente oír hablar de responsabilidad social empresaria que hallar ejemplos contundentes que permitan comprobar cómo se la ejerce.

En familia es más fácil

Consciente de estas limitaciones, el profesor y consultor estadounidense Josh Baron señala que las características que hacen más eficaz y competitiva a una empresa en el siglo XXI son más fáciles de lograr en empresas familiares. Según Baron, las empresas familiares con orientación innovadora y vocación por el aprendizaje pueden tener ventajas en varios sectores claves para el desempeño. Por un lado, debido al compromiso de los dueños con el proyecto, se logra autenticidad en el funcionamiento y rapidez en la toma de decisiones ante cambios inesperados en el mercado o en las reglas de juego.

Además, a esta ausencia de burocracia se agrega la necesidad de establecer vínculos de reciprocidad con la comunidad y con las partes interesadas en el negocio, dado que para las empresas familiares suele ser menos importante la ganancia que la supervivencia. Esta actitud, que lleva a las empresas familiares a asumir naturalmente su responsabilidad social, se refuerza mediante la contratación de personas que adhieren a la misión y dan sentido a través de ella a su trabajo. En un ambiente en el cual el salario y los beneficios a menudo no bastan para retener a los buenos trabajadores, para que estos sigan en el proyecto es indispensable que crean en él.

La ingenuidad como recurso

Teniendo en cuenta las observaciones de Baron, las circunstancias actuales han cambiado la valoración de las empresas familiares más dinámicas, que han pasado de ser consideradas como poco profesionales y origen de conflictos ajenos al negocio, a estructuras donde el componente afectivo y la vulnerabilidad, que antes se juzgaban negativamente, son ahora recursos útiles para promover la autenticidad, la agilidad, la responsabilidad y el compromiso. Este es sin duda un cambio alentador para quienes trabajan en ese entorno, que por cierto no son pocos. ¿Qué pueden hacer los otros muchos que integran el resto de las organizaciones?

A menudo, ante las diferencias entre lo que se dice y lo que se hace, la actitud espontánea consiste en adoptar una visión escéptica mediante la cual se evalúa la situación como definitiva y se intenta algún tipo de adaptación a ella. Al incorporar ese punto de vista, la persona actúa según las reglas no escritas, repite cínicamente las declaraciones vacías de contenido, y valida de este modo esa clase de gestión organizacional. En el espíritu del tango “Yira Yira”, quien adhiere a esa postura se ha convencido de que “todo es mentira” y que a la organización “nada le importa”.

La buena noticia es que esta evaluación es casi siempre errada. Decíamos antes que la hipocresía nos da un punto de partida para actuar. Para aprovecharlo, es necesario utilizar la ingenuidad como recurso para marcar las inconsistencias. En lugar de “entender” el doble juego que se produce entre los dichos y los hechos, quien está dispuesto a sacar provecho de esa dualidad puede plantear las diferentes situaciones como interrogantes a resolver, sin dar en ningún caso por sentado que los principios declarados son falsos. Para sorpresa de los escépticos, ante demandas de este tipo es muy raro que la respuesta sea una admisión de la hipocresía. En general lo que sucede —lo he podido comprobar una y otra vez— es que señalar las inconsistencias da la oportunidad de lograr algún progreso.

Referencias

Kahian Krippendorff, “Everything You Need To Know About How The Workplace Is Evolving”, Fast Company, 11/09/2014, disponible en https://www.fastcompany.com/3035095/everything-you-need-to-know-about-how-the-workplace-is-evolving (consulta 29/11/2018).

Sean Silverthorne, “The Profit Power of Corporate Culture”, Harvard Business School, 28/09/2011, disponible en https://hbswk.hbs.edu/item/the-profit-power-of-corporate-culture (consulta 29/11/2018).

Josh Baron, “Why the 21st Century Will Belong to Family Businesses”, Harvard Business Review, 28/03/2016, disponible en https://hbr.org/2016/03/why-the-21st-century-will-belong-to-family-businesses (consulta 29/11/2018).

Mauricio Cohen Salama

Mauricio es Coach Ejecutivo y consultor en Desarrollo Organizacional. Publica regularmente en el blog mauriciocohensalama.com. Es autor del libro Ser jefe/a en el siglo XXI: Conocimientos clave para tomar decisiones y mejorar el desempeño de tu equipo de trabajo, que se puede descargar gratis desde este link.

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