Toma de decisiones: Cómo limitar la simplificación y afrontar la incertidumbre


Toma de decisiones: Cómo limitar la simplificación y afrontar la incertidumbre - Mauricio Cohen Salama

Tanto los psicólogos sociales como los especialistas en sistemas creados por humanos han señalado reiteradas veces y ante diferentes situaciones que todos tenemos tendencia a simplificar cuando llega la hora de tomar decisiones. Por ejemplo, para decidir si nos comprometemos o no con un proyecto que requiere un aporte de trabajo e inversión, no solemos recolectar toda la información posible para hacer un análisis exhaustivo del caso. Antes bien, nos conformamos con examinar los datos disponibles y solemos confiar en lo que nos dice nuestra intuición. Si los datos son favorables y a nivel emocional sentimos que el proyecto va a andar, damos una respuesta afirmativa cuyas verdaderas consecuencias recién advertiremos con el correr del tiempo.

Esa tendencia a la simplificación es comprensible y útil. Comprensible porque a menudo examinar toda la información involucrada nos llevaría demasiado tiempo, incluido quizás el necesario para hacer un entrenamiento que nos permitiría abordar de manera adecuada temáticas arduas o complejas. Útil porque si fuéramos totalmente conscientes del nivel de incertidumbre con el cual nos manejamos, quedaríamos probablemente paralizados ante el primer dilema e impedidos de avanzar en cualquier dirección. A su vez, tanta precaución multiplicada por miles de millones de personas detendría el progreso de nuestra especie. Está claro, entonces, que entre los humanos suele predominar cierto grado de imprudencia, y que dada la gran cantidad de intentos que hacemos, en conjunto y a diario, esa modalidad resulta el mejor método para que vayamos seleccionando lo que sirve y descartando el resto.

Acotar el margen de error

Reconocido esto, conviene detenerse a reflexionar acerca de los recursos que nos permiten acotar el margen de error. No se trata de ceder a la ilusión de que vamos a ser capaces de producir un análisis racional y completo del asunto que nos ocupa para tomar una decisión sin riesgos. Casos como la liquidación en el año 2000 del fondo de inversión Long-Term Capital Management, que contaba con dos premios Nobel de Economía en su directorio, o la quiebra en 2008 del legendario banco Lehman Brothers, afectado por una crisis financiera que nadie vio venir, nos disuaden de semejante pretensión. La idea es tomar algunos recaudos que limiten la probabilidad de fracaso sin llegar —misión imposible— a garantizar el éxito.

Antes de seguir adelante, agrego algunos datos generales para no limitar los ejemplos a casos resonantes como los de Long-Term Capital Management y Lehman Brothers, que pueden considerarse excepcionales. Al evaluar el conjunto de todas las adquisiciones y fusiones de compañías multinacionales que se realizan en todo el mundo y están precedidas por extensos análisis acerca de su conveniencia, el escritor y consultor estadounidense Dan Heath señala que el 80 % de estas operaciones no agrega valor y que la mitad de ellas termina obteniendo cotizaciones bursátiles menores que las alcanzadas antes por las empresas por separado. En lo que se refiere a la contratación de nuevos empleados siguiendo los procedimientos establecidos por expertos en Recursos Humanos, Heath indica que en los Estados Unidos la mitad de las personas incorporadas de ese modo abandona su puesto antes de cumplir un año.

Ampliar la perspectiva

Un primer recurso a tener en cuenta para mejorar la calidad de las decisiones es el mencionado en el post "decidir mejor tecnicas para ampliar la perspectiva", donde nos referimos a un modelo elaborado en los años 80 por el investigador estadounidense Ned Hermann. Según Hermann, conviene reconocer de manera explícita los diferentes enfoques utilizados para evitar que, por ejemplo, una buena relación con el equipo de trabajo relegue la evaluación desde un punto de vista práctico. Por eso, Hermann recomienda analizar por separado la lógica y los números, los aspectos vinculados con la planificación y ejecución de tareas, la calidad de las relaciones humanas, y el atractivo del proyecto desde el punto de vista de la innovación y el aprendizaje. Además, dice Hermann, conviene tener presente que si bien todos estos enfoques son igualmente importantes, la gran mayoría de las personas tiende a preferir algunos y a subestimar otros.

El recurso propuesto por Hermann, que consiste en ampliar la perspectiva en el momento del análisis, se complementa con la recomendación de los hermanos Chip y el ya citado Dan Heath, quienes sostienen que siempre es preferible considerar varias alternativas al mismo tiempo. Así, en lugar de limitarse a analizar, quizá mediante los puntos de vista de Hermann, si se debe responder sí o no a un planteo determinado, los hermanos Heath afirman que es beneficioso mantener abiertas varias posibilidades, incluida la eventualidad de que la elección que hagamos salga mal. En consecuencia, dicen los Heath, todo proceso de toma de decisiones debe atravesar una deliberacíón que incluya más de una variante y concluir con dos planes de trabajo: el correspondiente a la decisión tomada y el de emergencia, que entra en vigor en el caso de que esta decisión resulte errónea.

Flexibilidad, apertura y revisión

A los criterios propuestos por Hermann y por los hermanos Heath, el escritor estadounidense de divulgación científica Steven Johnson agrega algunas reglas prácticas extraídas del estudio en profundidad de casos notables protagonizados, entre otros, por Benjamin Franklin, Charles Darwin y Barack Obama. Luego de observar que por lo general los cursos de acción importantes no involucran una circunstancia aislada y única sino una serie con varias instancias, Johnson señala que la calidad de nuestras decisiones mejora notablemente si somos capaces de dejar puertas abiertas en todo momento para examinar alternativas, es decir, si estamos preparados para responder de manera flexible a los desafíos que se nos van planteando.

Otra de las recomendaciones de Johnson es la de desconfiar de un consenso que se logra fácilmente. En todos los casos, será más rica y tendrá más probabilidades de éxito una decisión que sea el producto de un laborioso debate donde se ponga a prueba desde varios puntos de vista la postura que finalmente se adopte. Para lograr esto, es necesario apostar a la diversidad en la integración del equipo de trabajo y/o convocar a personas cuya opinión difiera de la nuestra y llegue incluso a desafiar nuestras creencias.

Por último, Johnson propone una revisión desde la perspectiva de un eventual fracaso, ejercicio imaginario que denomina “pre-mortem”. Este análisis consiste en examinar la decisión tomada haciéndose la siguiente pregunta: “si dentro de dos años esta decisión resultó un desastre, ¿qué falló?”. De esta manera, podemos anticiparnos a problemas por venir que aún no hemos tenido en cuenta o reforzar previsiones para evitar amenazas que sin la perspectiva “pre-mortem” serían subestimadas.

Referencias

Dan Heath, “Being Decisive” [Video], YouTube, 18/05/2015, disponible en https://www.youtube.com/watch?v=w3ERwDofJsY (consulta 28/01/2019).

Entrevista a Chip Heath, “How to Make Better Choices”, Knolewdge@Wharton, 01/07/2013, disponible en http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/decisive-chip-heath-on-how-to-make-better-choices/ (consulta 28/01/2019).

Christine Lagorio-Chafkin, “3 Surprising Ways to Improve Your Decision Making”, Inc., 18/09/2018, disponible en https://www.inc.com/christine-lagorio/steven-johnson-decision-making.html (consulta 28/01/2019).

Mauricio Cohen Salama

Mauricio es Coach Ejecutivo y consultor en Desarrollo Organizacional. Publica regularmente en el blog mauriciocohensalama.com. Es autor del libro Ser jefe/a en el siglo XXI: Conocimientos clave para tomar decisiones y mejorar el desempeño de tu equipo de trabajo, que se puede descargar gratis desde este link.

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