Decidir mejor: Técnicas para ampliar la perspectiva


Decidir mejor: Técnicas para ampliar la perspectiva - Mauricio Cohen Salama

Buena parte de lo que hacemos diariamente en el trabajo es rutina. Para despachar la mayoría de los asuntos que van llegando a nuestro escritorio contamos con procedimientos probados y criterios conocidos, que nos permiten ir dando curso y resolviendo en tiempo y forma. Estas rutinas tienen sus ventajas, pues por su intermedio logramos alcanzar con un esfuerzo moderado un resultado que consideramos aceptable y previsible.

Desconocemos cómo sería nuestra vida laboral si fuéramos capaces de afrontarla por completo mediante procesos rutinarios. No lo sabemos ni podremos saberlo nunca debido a que tanto las situaciones imprevistas como el interés por alcanzar resultados diferentes a los conocidos nos llevan a abandonar los procedimientos habituales para enfrentarnos con la necesidad de tomar decisiones inéditas. Advertimos entonces que la comodidad de la rutina se desvanece y que debemos echar mano a recursos menos seguros para seguir adelante.

Cuatro preferencias para evaluar

Una de las dificultades más habituales a la hora de tomar decisiones inéditas es que casi siempre tenemos un tiempo limitado para hacerlo. Cuando se presenta una situación imprevista o una variante que sospechamos puede llegar a ser una oportunidad, no solemos contar con el tiempo necesario para evaluar cada una de las opciones con detenimiento y desde diversos ángulos hasta llegar a una conclusión que nos parezca la más acertada. Por eso, preferimos recurrir a un enfoque privilegiado, cuya elección tiene más que ver con nuestras características personales que con el asunto a considerar.

Según un modelo elaborado en los años 80 por el investigador estadounidense Ned Herrmann, puede que predomine en nuestra manera de evaluar una situación novedosa alguna de estas cuatro variantes: la analítica, que pone en primer lugar la lógica y los números; la práctica, para la cual son más importantes las tareas a realizar y la planificación; la relacional, que se basará en el consenso y la motivación de los involucrados; y la experimental, caracterizada por buscar soluciones originales y cuestionadoras del saber y el orden establecidos.

Un primer recurso valioso para mejorar la calidad de nuestras decisiones ante situaciones novedosas es tomar conciencia de cuál es nuestro enfoque predominante y verificar si el asunto en cuestión es compatible con esa modalidad. Por ejemplo, si tenemos preferencia por el análisis y debemos resolver la adecuada asignación de los recursos disponibles ante una amenaza de crisis, vamos en principio por el buen camino; sin embargo, esa misma modalidad puede llevar a resultados decepcionantes cuando la aplicamos en un organismo público que da servicios a un gran número de personas, cuya eventual adhesión a nuestra propuesta no depende solo de la racionalidad numérica del planteo sino de la construcción de un consenso.

¿Cómo lo resolvería otro?

La segunda recomendación para obtener mejores resultados a la hora de tomar decisiones inéditas es tratar de complementar nuestra modalidad habitual con el o los enfoques que solemos no tener en cuenta. A partir de datos obtenidos por Herrmann, sabemos que solo el 3 % de las personas son capaces de combinar de un modo espontáneo los cuatro enfoques. El resto da prioridad a su preferencia, y en un porcentaje cercano al 90 % de los casos suele complementarla con uno o dos enfoques más. De modo que al llevar a cabo una evaluación, la gran mayoría tiene uno o dos “puntos ciegos”.

Incorporar estos “puntos ciegos” para ampliar la perspectiva no es fácil, dado que nuestras preferencias no son voluntarias sino que provienen de mecanismos automáticos. Una manera de superar esa barrera es tener en mente a personas que por sus características identificamos con la o las preferencias que solemos ignorar. Si, por ejemplo, tendemos a aplicar el enfoque práctico y a complementarlo con el relacional, buscaremos entre nuestros conocidos a personas caracterizadas por su preferencia por lo analítico o por lo experimental.

Así, luego de hacer una primera evaluación, será conveniente que nos preguntemos qué decisión tomarían las personas que elegimos como representantes de los enfoques que no solemos utilizar para beneficiarnos con el aporte de esas respuestas hipotéticas. Y en los casos en los cuales los asuntos tratados se puedan compartir sin inconvenientes podremos recurrir directamente a estas personas para pedirles opinión.

La versión final, por escrito

Abrir el juego a otros puntos de vista, ya sea a través de una hipótesis basada en las personas elegidas o de consultas reales, quizá tenga como efecto un modo más completo y convincente de afrontar la decisión, lo cual suscitará la certeza de que ya hemos encontrado lo que buscábamos. También puede suceder que la acumulación de variantes no termine de dejarnos satisfechos y requiera una deliberación ulterior.

En esta instancia, la mejor manera de aproximarse a una solución satisfactoria es ponerse a escribir. No se trata de hacer una exposición definitiva de lo que nos ocupa sino de dejar que la escritura fluya con las ideas y enfoques recogidos para luego ir corrigiendo hasta encontrar una forma definitiva. La escritura tiene una estructura y una lógica que nos llevarán a organizar nuestros pensamientos y a darles una precisión que hasta entonces no habíamos alcanzado. Además, lo escrito reclamará atención hasta encontrar su versión final y pondrá en evidencia cualquier vacío o incoherencia.

Ser conscientes de nuestra preferencia para evaluar cualquier asunto, examinar si la cuestión que nos ocupa es compatible con ese enfoque, incorporar puntos de vista que solemos ignorar y, de ser necesario, poner por escrito el resultado de esta indagación, son las técnicas que nos van a permitir ampliar nuestra perspectiva y mejorar, en consecuencia, la calidad de nuestras decisiones.

Referencias

Iván Pico, “La dominancia cerebral según los cuadrantes de Herrmann”, PsicoPico, s/f, disponible en https://psicopico.com/cuadrantes-cerebrales-de-herrman/ (consulta 25/09/2017).

Jesse Sostrin, “How Leaders Can Improve Their Thinking Agility”, strategy+business, 02/08/2017, disponible en https://www.strategy-business.com/blog/How-Leaders-Can-Improve-Their-Thinking-Agility (consulta 25/09/2017).

Morgan Housel, “Why Everyone Should Write”, Collaborative Fund, 09/08/2017, disponible en http://www.collaborativefund.com/blog/why-everyone-should-write/ (consulta 25/09/2017).

Mauricio Cohen Salama

Mauricio es Coach Ejecutivo y consultor en Desarrollo Organizacional. Publica regularmente en el blog mauriciocohensalama.com. Es autor del libro Ser jefe/a en el siglo XXI: Conocimientos clave para tomar decisiones y mejorar el desempeño de tu equipo de trabajo, que se puede descargar gratis desde este link.

Ver más notas y consejos de Mauricio Cohen Salama.
navigate_next Siguiente

¿Querés ser el primero en descubrir todas las novedades?

Suscribite YA y recibí información con el mejor contenido, empresas y oportunidades laborales.