Un modelo para repensar la "falta de compromiso"​


Un modelo para repensar la "falta de compromiso"​ - Martin Pettinati

La mayoría de los gerentes, managers, líderes y dueños de empresas se quejan de (más o menos) las mismas cosas:

  • mi equipo no está comprometido con el éxito de la compañía” (el famoso ponerse la camiseta)
  • no hay suficiente comunicación y apertura” (una forma de decir “me enteré último y me sentí expuesto o humillado”)
  • tengo que estar encima de cada cosita si quiero que se haga” (una página de la Biblia del micromanagement)

A lo largo y a lo ancho del mundo corporativo, mientras los empleados están muy ocupados quejándose de sus jefes, los jefes están muy ocupados quejándose de sus empleados. Esto no es simplemente el retrato de una familia disfuncional, es también un enorme desperdicio de tiempo. (Vale la pena aclarar que, durante el resto de este artículo, voy a usar las palabras "jefe", "manager" y "gerente" de modo intercambiable, con el propósito de evitar morir de aburrimiento por repetición). Y, a medida que profundicemos en todo este asunto, vale decir nuevamente que todos se quejan de (más o menos) las mismas cosas.

 

Entonces, ¿qué es lo que pasa?

Lo que ocurre es que los gerentes, managers, líderes y dueños de empresas están esperando encontrar un balance que no está por ninguna parte. Pero únicamente porque ellos no están haciendo nada para que ocurra. De hecho, están haciendo todo lo que no deberían estar haciendo para crear ese balance. Miremos más de cerca.

Información

Los managers tienen acceso a información que los empleados no. Esto opera tanto a nivel individual (lo que tu jefe sabe sobre vos) como a nivel organizacional (lo que tu manager sabe sobre los planes estratégicos de la compañía). Pensalo: desde el día uno, los jefes conocen las tareas de sus subordinados, cuánto ganan, dónde trabajaron antes y para quién, dónde viven y varias cosas más. Además, tienen facultades para hacer pruebas técnicas o de aptitud, de forma que también saben qué tan bien sus empleados pueden hacer lo que hacen. Toda esta información es considerada un privilegio que los empleados no tienen: no tienen una noción clara de las tareas de sus superiores (mayormente, no saben, sino que intuyen), o cuánto ganan sus jefes, dónde trabajaron antes ni con quién, dónde viven, o siquiera si son aptos para realizar el trabajo en primer lugar: eso fue determinado a su vez por otro jefe, más arriba en la cadena de mando.

Entonces, una gran cantidad de información está en manos de estos jefes o managers, y casi nada está en manos de los empleados.

Como si todo esto no fuera suficientemente preocupante, los jefes también tienen acceso a información sobre el rumbo estratégico de la organización, a veces porque tienen voz y voto, y a veces sólo porque están dentro del "círculo rojo". Este cuerpo de información que queda en manos de los managers es justificado, en la mayoría de las organizaciones, diciendo que necesitan saber para poder tomar las decisiones correctas. Tiene sentido, ¿no?

Y... tiene sentido en un esquema centralizado; tiene sentido si creés que todas las decisiones deben ser tomadas por una persona, que está a cargo de un puñado de gente. Al fin y al cabo, ellos son los managers. En resumidas cuentas, lo que estamos diciendo es que tiene sentido que las personas que tienen que tomar decisiones tengan información que les permita tomar una mejor decisión, una decisión informada.

Pero juguemos durante un momento con esta idea: ¿qué tal si la mejor manera de tomar una decisión no fuera dejarla en manos de una sola persona? O, ¿qué tal si esa persona no es la persona más ni mejor informada en el equipo como para tomar esa decisión? O, ¿qué tal si a veces es así pero otras veces no? Ya volveremos a este punto.

Control

Otra cosa que perturba el balance es que los jefes pueden ejercer control, en el sentido de que pueden preguntar a sus empleados en qué están trabajando, y pueden demandar planes para el futuro; incluso, en algunos casos que vi de primera mano, los jefes llegan a exigir que sus subordinados hagan futurología (pero ese es otro artículo en sí mismo). Ahora, ¿los empleados tienen permitido establecer plazos y fechas para sus jefes? Nop. ¿Y pueden indagar sobre las actividades de sus superiores y/o sobre el status de asuntos en progreso? Ciertamente no. Aquí, entonces, una vez más, vemos una falta de balance.

El razonamiento detrás de esto es que tiene sentido que los jefes tengan control sobre cosas que serán, en última instancia, su responsabilidad. La narrativa es la siguiente: si los jefes son responsables por el trabajo de sus subordinados, necesitan alguna clase de mecanismo que les permita controlar el trabajo de sus equipos, dado que ellos serán quienes tengan que responder por el mismo. Si estabas esperando que esta explicación "tenga sentido", lo siento mucho. No es el caso. Lo que se esconde detrás de la cortina acá es puramente una cuestión de mandato y control.

Confianza para levantar la mano

Sigamos apilando: en estas organizaciones, los jefes suelen sentirse más cómodos que sus subordinados para levantar la mano y hablar, lo que deforma y distorsiona la comunicación y los ciclos de feedback. Esto está muy relacionado con las consecuencias y repercusiones que los empleados a menudo enfrentan, y sus jefes no, que lleva a dos posibles escenarios:

  • Cuando los empleados finalmente juntan ánimos para levantar la mano y hablar, es porque se hartaron de una situación y no pueden seguir soportándola, y lo que sale a la superficie lo hace en forma de queja.
  • Cuando los empleados no levantan la mano y no hablan, los jefes tienden a creer que todo está bien, pero mientras tanto los empleados se guardan todo lo que tienen para decir hasta que encuentran otro trabajo o una forma alternativa de ganarse la vida.

 

Debería ser obvio llegado este punto, pero por las dudas, digámoslo con todas las letras: la comunicación es la sangre vital de un equipo. Esto, a su vez, está íntimamente relacionado con el primer problema que mencioné, sobre el acceso a la información, y trae bajo el brazo el regalo de la contradicción: si la razón por la que los managers tienen acceso a información que está restringida a los empleados es que puedan usarla para tomar decisiones, pero dicha información está incompleta o distorsionada, sus capacidades para tomar buenas decisiones se ve severamente afectada. Todo se reduce a una conclusión bastante contundente: romper el flujo de comunicación en tu organización, equivale a envenenar el pozo de agua.

Autonomía

El punto anterior nos deja en el vecindario de otra característica de estas organizaciones en las que los jefes se quejan de una falta de compromiso: gerentes y directores tienen mucha más autonomía para tomar decisiones, mientras que sus subordinados tienen que chequear, doble chequear y a menudo triple chequear todo lo que hacen con sus superiores. Esto, por su puesto, refuerza la justificación del acceso que los managers tienen a la información, pero como vimos, si tienen información insuficiente o de mala calidad, las cosas se ponen feas, y se ponen feas rápido; y si no están bien informados, sus decisiones pueden terminar dañando al equipo y a su productividad. Entonces, si hay que tomar una decisión sobre algo que va a afectarte directamente a vos y al trabajo que hacés día a día, ¿sería tan loco que estuvieras involucrado en el proceso de toma de decisión?

 

Participación en las ganancias

Un quinto y último factor involucrado en este desbalance es el hecho de que, en muchas de estas organizaciones que se quejan de estar crónicamente afectadas por una fuerza de trabajo que no se compromete es que los managers, jefes, gerentes, líderes y propietarios tienen una participación en las ganancias, un privilegio que está típicamente fuera del alcance de los empleados. Yo personalmente considero que Gary Vaynerchuk expresa esta idea mejor que nadie:

Tus empleados no deberían trabajar tan duro como vos porque no es su negocio.

Hay una excepción común a este último punto, suficientemente común como para no ser considerada una excepción: muchas startups jóvenes han hecho costumbre de ofrecer a sus empleados una participación en la compañía (bajo muchos nombres distintos como acciones, opciones, equity, etc.) a cambio de un salario más bajo o menos competitivo. Aunque esta es una forma real de que los empleados reciban una porción de las ganancias de la compañía, generalmente están atadas a un conjunto de condiciones: los empleados deben permanecer en la compañía durante un tiempo determinado, o tienen que alcanzar determinadas metas de performance, o todo el asunto depende de que la compañía alcance determinadas metas (de ventas, de ingresos, de ganancias, lo que fuera). Y aun así, no se traduce directamente en una participación en el proceso de toma de decisiones, o en un mayor acceso a la información, o en autonomía para regular su propio trabajo, o en tener voz y voto para determinar el rumbo estratégico de la organización.

Pero el punto sigue siendo el mismo: que una mejor performance de la compañía resulte en una mayor compensación monetaria es una realidad posible sólo para los jefes, pero no para los empleados, que casi siempre tienen que depender de alguna otra variable (performance individual, del equipo o de toda la organización, antigüedad, etc.).


Ok, llegamos hasta acá. Al principio de este artículo señalamos que, mientras los empleados están ocupados quejándose de sus jefes, los jefes están igual de ocupados quejándose de sus empleados, y formulamos una pregunta muy simple: ¿qué es lo que pasa?

Postulamos que existe un desbalance, no como la inexplicable causante de todas las miserias vinculadas al mundo del trabajo, sino como la consecuencia de lo que hacemos y de cómo lo hacemos, y después exploramos las cinco dimensiones en las que habitualmente vemos este desbalance entre jefes y empleados. Tomamos esa pregunta inicial e hicimos un esfuerzo por brindar un análisis que eche algo de luz sobre el asunto y permita sugerir algunas respuestas plausibles. Y llegamos hasta acá.

 

Si sos un manager, un líder, un jefe o el dueño de una empresa, las cosas pueden ir en una de dos direcciones posibles:

La primera es un sendero de reconocimiento: reconocés la dura verdad que sentencia Gary Vaynerchuk y aceptás, no sólo que tus empleados no van a trabajar tan duro como vos, sino además que no deberían trabajar tan duro como vos porque no es su negocio: no tienen tanta información como vos, no tienen tanto control como vos, no se sienten tan cómodos como vos para levantar la mano y hablar, no tienen tanta autonomía como vos para tomar decisiones, y no tienen la misma participación que vos, en términos de que, si las cosas van mal, es posible que pierdan sus trabajos, pero si las cosas van bien, no se van a hacer más ricos. Este es el sendero del status quo. Por este sendero, únicamente vas a reconocer que así son las cosas, y lo único que cambia para vos es que entendés por qué son así, y tal vez, quizá, te quejes un poco menos. Quizá. La mayoría de ustedes va a ir por este camino, y si estás leyendo esto pero no sos un manager, siento mucho ser quien tenga que decirte que tu manager va a tomar este camino.

La alternativa es un sendero de cambio real. Es un sendero duro e ingrato, donde uno tiene que desanudar múltiples capas de decisiones pasadas y costos hundidos, abrir al paciente, y meter mano para ver de dónde viene el dolor y si se puede hacer algo para aliviarlo. Este sendero requiere que entendamos una solemne verdad expresada por Jacob M. Braude:

Considerá lo difícil que es cambiarte a vos mismo y vas a entender qué pocas chances tenés de intentar cambiar a los demás.

Así que el cambio empieza por casa. Si estamos disconformes con este desbalance, y sin duda deberíamos estarlo, ahora que tenemos un modelo para entender de qué está hecho ese desbalance, podemos empezar a construir uno nuevo tomando acciones directas sobre esas cinco dimensiones: dale a tus empleados más información y más control sobre el trabajo que hacen, creá un espacio más seguro para que puedan levantar la mano con confianza y darte esa información clave que necesitás sobre la mesa, dales más autonomía para decidir sobre su trabajo, y empezá a sentar las bases de un sistema real de participación en el negocio que día a día te ayudan a construir.

No, no es fácil. Pero la alternativa es seguir reuniéndose en bares, cafés y establecimientos del estilo, a quejarse de (más o menos) las mismas cosas. Podemos hacer algo mejor. Vos podés hacer algo mejor que esto. Es hora de que al menos lo intentemos.

Martin Pettinati

Soy un comunicador curioso, inquieto, ácido. Incansable explorador de la condición y las relaciones humanas, me gano la vida conectando ideas y personas. Desarrollé mi carrera profesional como comunicador en múltiples frentes, a veces en simultáneo. Soy egresado de la carrera de Ciencias de la Comunicación (UBA), donde aprendí las bases de lo que después me tocó desarrollar por mi cuenta y a cuesta de equivocarme y recalcular el camino. A veces, me invitan a contar en qué cosas estoy ocupando mi tiempo, y yo voy y les cuento.

Ver más notas y consejos de Martin Pettinati.
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