Alineados triunfaremos: ¿Es conveniente promover una cultura organizacional fuerte?


Alineados triunfaremos: ¿Es conveniente promover una cultura organizacional fuerte? - Mauricio Cohen Salama

En no pocas ocasiones he escuchado el lamento de directivos de empresas de mediana o incluso gran envergadura por la falta de compromiso de sus empleados. A falta de mejores referencias, estos jefes suelen usar una metáfora tomada del deporte para reclamar que la gente “se ponga la camiseta” de la organización y “deje todo en la cancha”. En sintonía con esta pretensión, reclaman la construcción de una “cultura fuerte”, que permita alinear al conjunto y ponerlo en funcionamiento con la uniformidad con que supuestamente lo hacen las grandes corporaciones.

Ante planteos de esas características, mi tarea consiste en señalar que también las grandes corporaciones suelen tener bajos niveles de compromiso en la mayoría de sus empleados y que la añorada “cultura fuerte” —denominada, en términos técnicos, “integrada”— dista mucho de ser una panacea. Además, el proceso de creación de una cultura organizacional es complejo y depende de múltiples factores, entre los cuales las iniciativas de la dirección, si bien relevantes, no son suficientes para obtener resultados satisfactorios.

No todo lo que reluce es oro

En realidad, suele pasar que numerosos líderes empresarios admiran los logros económicos de las grandes corporaciones y los vinculan —como veremos, erróneamente— con la instauración de una cultura integrada, en la cual hay uniformidad de criterio y pautas definidas de conducta. Así, suponen que un orden estricto es condición para el progreso y que promover la elaboración de manuales de procedimientos, códigos de vestimenta y demás reglamentaciones los va a acercar al funcionamiento virtuoso de los que ganan cientos de millones.

Sin embargo, la cultura integrada y las pautas poco flexibles constituyen a menudo un déficit de las grandes corporaciones, que suelen adoptar ese enfoque para lograr gestionar grandes cantidades de personas y de operaciones en distintos países. Sucede, entonces, que como consecuencia de la cultura integrada se opta por un ordenamiento que no da suficiente espacio a las voces disonantes y funciona a través de una burocracia que rara vez hace un uso apropiado de los talentos disponibles.

Así las cosas, las grandes corporaciones se han expandido y cosechan grandes ganancias a pesar de que tienen una cultura integrada y no a causa de esta. A tal punto, que muchos de sus directivos son conscientes de que para asegurarse un control adecuado de la gestión, sus organizaciones pierden flexibilidad y tienen, en consecuencia, dificultades para adaptarse a los cambios. Por eso, a menudo buscan soluciones imaginativas para que sus integrantes recuperen la iniciativa, es decir, tratan de “aflojar” la cultura en lugar de persistir en tomar medidas que tiendan a “fortalecerla”.

Más de lo mismo

Por otra parte, la idea de que promover una cultura organizacional integrada sirve para aumentar el compromiso de los empleados parte de la premisa implícita de que ese compromiso se puede obtener mediante el control. Quienes optan por hacer la experiencia, no tardan en descubrir que una vez establecidas las nuevas pautas de conducta el resultado suele ser muy diferente del previsto. En lugar de “ponerse la camiseta”, muchos empleados suelen actuar “como si” se la hubieran puesto, esto es, aceptan el aspecto visible o formal de las normas y se siguen limitando a aportar lo mínimo indispensable como para no perder el trabajo.

De modo que se puede hacer un gran esfuerzo para alinear y uniformar a toda una organización para encontrarse luego, como suele decirse, con el mismo perro con distinto collar. Con el agravante de que en el nuevo contexto la responsabilidad de la dirección será aún mayor, dado que toda reestructuración ordenada desde arriba genera una expectativa ante la cual habrá que rendir cuentas.

Gestionar con buen criterio

¿Qué pasaría si en lugar de tratar de forzar las cosas para acercar la realidad a un modelo idealizado nos proponemos observar lo que sucede para gestionar a partir de la cultura existente?

En algunos casos, hallaremos una cultura que se denomina “fragmentada”. Esta se caracteriza por la coexistencia de diversos grupos con sus propios valores y subculturas. Un ejemplo clásico de cultura fragmentada es una empresa constructora, donde la administración está enfocada en el desarrollo del negocio, los equipos profesionales tienen como prioridad la actualización de los conocimientos y la calidad de los proyectos, y la parte dedicada a la ejecución de la obra se rige por la valoración del trabajo artesanal y el cumplimiento de los plazos previstos.

En otras situaciones, nos encontraremos con una cultura “ambigua”, cuyos valores no están del todo claros y suelen variar. En ese contexto, los integrantes de la organización encuentran su unidad a través de la acción y tratan de afrontar la falta de claridad y de consenso a través del debate y de propuestas novedosas. Esta situación es característica de empresas emergentes y también de reparticiones estatales, donde coexisten la planta permanente y los directivos del grupo político que ganó las últimas elecciones.

A diferencia de la cultura integrada, que obliga a tener las cosas completamente claras para definir hasta el último detalle, la cultura fragmentada da la posibilidad de negociar distintos acuerdos con los subgrupos y permite, en consecuencia, una mayor flexibilidad. A su vez, la cultura ambigua genera un espacio receptivo para las propuestas abarcadoras, en las cuales confluyan intereses y valores diversos.

Teniendo en cuenta estas variantes, en lugar de intentar costosos cambios que terminan siendo superficiales y hasta contraproducentes, es preferible observar el tipo de cultura que la organización ha generado para luego gestionar a partir de esta con el propósito de alcanzar objetivos acotados y concretos.


Referencias

Joanne Martin y Debra Meyerson. “Organizational Cultures and the Denial, Channeling and Acknowledgment of Ambiguity” en L. Pondy, R. Boland y H. Thomas (eds.), Managing Ambiguity and Change, New York, 1988, pp. 93-125.

Edgar H. Schein, “Five Traps for Consulting Psychologists”, Consulting Psychology Journal: Practice and Research, Vol. 55, N° 2, Primavera 2003, pp. 75-83.

Gideon Kunda, Engineering Culture: Control and Commitment in a High-Tech Corporation, Philadelphia, 2006.

Mauricio Cohen Salama

Mauricio es Coach Ejecutivo y consultor en Desarrollo Organizacional. Publica regularmente en el blog mauriciocohensalama.com. Es autor del libro Ser jefe/a en el siglo XXI: Conocimientos clave para tomar decisiones y mejorar el desempeño de tu equipo de trabajo, que se puede descargar gratis desde este link.

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