Aprender a delegar


Aprender a delegar - Mauricio Cohen Salama

Uno de los desafíos más frecuentes que encuentra una persona luego de ser promovida a una jefatura es que la dinámica de lo hecho hasta entonces es muy diferente de la requerida en la nueva posición. Por lo general esta circunstancia la pone ante un dilema difícil de resolver. Por un lado, tiene una experiencia práctica y emocional que le indica que su conducta es eficaz y bien considerada. De no haber sido así, razona, no la habrían elegido para darle la nueva responsabilidad. Por otro, las tareas a afrontar se presentan a menudo como inabarcables, a punto tal que dar una respuesta satisfactoria exige un despliegue físico y mental atemorizantes, pues se trata de un ritmo de trabajo y de un compromiso que parecen imposibles de sostener en el mediano plazo.

Tal como señalamos en un post anterior, esta falta de adecuación de las personas promovidas a un nuevo cargo está casi siempre vinculada con que se las suele elegir en base a las competencias demostradas en el pasado y no a partir de una evaluación de su potencial. Así, se espera que un buen vendedor sea capaz de conducir adecuadamente a un equipo de vendedores o que un programador destacado tenga los recursos necesarios para planificar las tareas del sector. Pero conocer este sesgo en la evaluación sirve de poco al candidato ya seleccionado, que a pesar de su desorientación inicial suele estar dispuesto a afrontar el desafío de la mejor manera con el propósito de avanzar en su carrera profesional. Teniendo en cuenta esto, en las líneas que siguen nos vamos a ocupar, a partir de un caso concreto, de la principal competencia a adquirir en estas circunstancias, que consiste en aprender a delegar.

Sin tiempo para trabajar

A principios del año pasado, una clienta recién llegada a un cargo gerencial —llamémosla Vero— , me decía que estaba afligida por la cantidad de reuniones y conversaciones telefónicas que tenía. A su juicio, toda esa interacción, que evaluaba como superflua, no le dejaba tiempo “para trabajar”. Para Vero, el “verdadero trabajo” consistía en redactar proyectos, producir informes, rellenar planillas de Excel, en suma, en hacer algo que más tarde se pudiera mostrar y dejara de algún modo constancia de la labor realizada. Luego de varias conversaciones de coaching, Vero comprendió que su rol de organizadora y facilitadora, a través de acuerdos y gestiones con otras áreas, era en su nueva posición más importante que la ejecución de las tareas, que ahora convenía delegar.

Esta comprobación puso a Vero en otra clase de dificultades. Admitida la importancia de las gestiones y de los acuerdos con otras áreas, no le resultaba en absoluto claro cómo haría para sustituir su aporte a la producción del sector, pues ella solía concentrar las tareas más difíciles y tenía además recursos y experiencia para resolver con buen criterio casi todas las situaciones excepcionales. Además, consideraba que ni tenía tiempo de formar a alguien que la reemplazara en esos menesteres ni sabía, por otra parte, cómo hacerlo.

Tips para delegar mejor

A medida que Vero fue tomando conciencia de la necesidad de delegar, esa imposibilidad inicial fue cediendo. Bastó que cambiara de mentalidad para que empezara a observar a su equipo desde una perspectiva diferente y se preguntara por las competencias y el potencial de cada uno. Definido el “para qué”, fue logrando identificar a las personas más adecuadas para hacerse cargo en algún momento de la mayor parte de las tareas que ella hacía. De repente, un cúmulo de trabajo que antes consideraba de su exclusiva responsabilidad podía llegar a ser asumido por otros. Faltaba entonces incorporar el “cómo”, esto es, una técnica que permitiera al mismo tiempo modificar la dinámica del grupo y garantizar el éxito del propósito de delegación. Los tips aplicados fueron los siguientes:

- Llegar a un acuerdo. De poco y nada sirve delegar basándose en la autoridad. La persona que recibe la propuesta de asumir una tarea debe sentirse capaz de hacerla y contar con los recursos necesarios para llevarla a cabo con éxito. En todos los casos, el acuerdo debe incluir resultado y plazos esperados.

- Respaldar la ejecución. Los primeros pasos generan dudas y chequeos que pueden parecer obvios y hasta decepcionantes. En la mayoría de los casos, estas dudas no tienen mucho que ver con las competencias de la persona designada. Suelen expresar una necesidad, que conviene atender, de sentirse avalada y reconocida en su nuevo rol.

- Evitar la delegación inversa. En ocasiones, la resistencia a aceptar la delegación de una tarea, una vez logrado el acuerdo y brindado el respaldo para la ejecución, se expresa a través de lo que se conoce como “delegación inversa”. Esta consiste en entregar el trabajo sin terminar y en solicitar a quien dirige que realice la parte más ardua. En circunstancias como estas, decir “no” es la mejor opción inicial. Cuando la situación persiste, conviene revisar los acuerdos o cambiar la asignación.

Gestión del cambio

Luego de algunas delegaciones exitosas, Vero se encontró con un grupo de trabajo que empezó a funcionar con mayor eficacia y eficiencia. Al comprobar que había empezado a aprovechar mejor los recursos a su disposición, intentó ir más allá. Su propuesta consistió en crear una instancia para que el equipo fuera capaz de reflexionar y modificar el modo en el que se hacía el trabajo. Con ese propósito, convocó a una reunión quincenal de una hora para recoger las inquietudes de cada uno de los integrantes y dar luego una oportunidad a las propuestas que obtenían más consenso o se destacaban como las más prometedoras.

Para aprovechar mejor y ordenar esa apertura al cambio, surgió un nivel diferente de delegación, ya no referido a las tareas en curso sino a la posibilidad de modificar lo existente. Desde esa perspectiva, las asignaciones de esta modalidad incluyeron:

- Chequear antecedentes sobre los cambios propuestos en otros sectores de la organización y recoger información en diversas fuentes (consultas legales y/o con expertos, búsquedas en internet, etc.).

- Hacer estimaciones completas de costos y beneficios. A veces, lo que parece muy beneficioso en una parte del proceso productivo no es más que un desplazamiento de la carga hacia otro sector.

- Aplicar y fijar un plazo de evaluación de las iniciativas finalmente adoptadas. Cuando la complejidad del caso lo requiere, elaborar planes flexibles de adaptación y ejecución.

 

Referencias

Amy Gallo, “Why Aren´t You Delegating?”, Harvard Business Review, 26/07/2012, disponible en https://hbr.org/2012/07/why-arent-you-delegating (consulta 26/01/2020).

Michelle Randall, “6 Steps For More Efeective Delegation”, Fast Company, 06/03/2013, disponible en https://www.fastcompany.com/3006643/6-steps-more-effective-delegation (consulta 26/01/2020).

Art Markman, “How to Stop Delegating and Start Teaching”, Harvard Business Review, 18/10/2018, disponible en https://hbr.org/2018/10/how-to-stop-delegating-and-start-teaching (consulta 26/01/2020).

Mauricio Cohen Salama

Mauricio es Coach Ejecutivo y consultor en Desarrollo Organizacional. Publica regularmente en el blog mauriciocohensalama.com. Es autor del libro Ser jefe/a en el siglo XXI: Conocimientos clave para tomar decisiones y mejorar el desempeño de tu equipo de trabajo, que se puede descargar gratis desde este link.

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