Autenticidad: Ser o no ser en las organizaciones


Autenticidad: Ser o no ser en las organizaciones - Mauricio Cohen Salama

A medida que fueron cambiando las pautas culturales en las organizaciones, se empezaron a abrir una serie de interrogantes sobre los comportamientos que se consideran adecuados en ese ámbito. Desde la incorporación de juegos para el esparcimiento de los empleados en el lugar de trabajo hasta el acceso a servicios tales como masajes o prácticas breves de yoga durante el horario laboral, hay una serie de novedades que tiempo atrás hubieran resultado impensables y que aun hoy son recibidas con una mezcla de sorpresa y satisfacción por los beneficiarios.

La evolución de lo que se considera propio o impropio alcanza también la posibilidad de mostrar a los demás —pares, jefes o subordinados— no solo lo que nos pide la organización que hagamos sino también quiénes somos como personas. Como veremos, esta tendencia a alentar la autenticidad tiene defensores, que sostienen su utilidad para aumentar la satisfación en el trabajo y la productividad, y detractores, que afirman que traerá más perjuicios que beneficios a quienes la practiquen.

Seguridad psicológica

La primera condición para que las personas se atrevan a expresarse de manera auténtica es lo que se denomina “seguridad psicológica”. Consiste en la construcción de un entorno donde equivocarse, tener debilidades, sentirse vulnerable o admitir un fracaso no solo no está penalizado sino que se considera parte del proceso de aprendizaje necesario para obtener resultados. Esto es así porque a nadie le cuesta ser auténtico acerca de lo bien que ha hecho un trabajo. Como es de suponer, las verdaderas dificultades aparecen cuando tomamos riesgos que nos pueden llevar a mostrar lo que nos hace sentir frágiles o indefensos.

En apoyo de esta postura, se cita con frecuencia un estudio realizado por Google acerca de las fortalezas de los equipos más productivos. Según esta investigación, que se llamó internamente Proyecto Aristóteles, los mejores equipos son aquellos donde los integrantes no perciben que haya algún peligro en decir lo que piensan, ya que no temen a las consecuencias de proponer algo equivocado o que no se tiene en cuenta. En estos equipos prevalece el tono amigable por encima de la competencia interna. Además, se establecen con frecuencia lazos de cooperación con otras áreas y se presta atención a los aportes provenientes del sentido común realizados por personas no expertas.

Como si

Cuando la cuestión parecía saldada en favor de la autenticidad y la seguridad psicológica, surgieron algunas voces que alertaron sobre la desventaja de tomar estas recomendaciones al pie de la letra. En un artículo escrito para The New York Times en 2016, el profesor estadounidense de management y psicología Adam Grant sostuvo que la autenticidad puede ser un consejo nefasto para las personas que dan mayor importancia a sus estados internos que al modo en que son percibidas por los demás. Según Grant, aquellos que están todo el tiempo ajustando sus pensamientos y su conducta a los cambios del entorno pueden ser auténticos a su manera porque en ellos prevalece el afán por conformar. Para ilustrar los riesgos que corre el resto, es oportuno recurrir al neologismo “sincericidio”, que pone de relieve ingeniosamente cuán autodestructivo puede resultar ser fiel a uno mismo.

Poco importa que las personas que varían con frecuencia de opiniones y actitudes con el propósito de agradar sean a menudo consideradas falsas y oportunistas por quienes expresan sentimientos y valores menos volátiles. Lo cierto, señala Grant, es que aquellos que se toman el asunto de la autenticidad muy a pecho terminan siempre en dificultades. Al contrario, las personas que prestan menos atención a sus propias convicciones que a las demandas de cada momento, están en mejores condiciones de progresar y hacer carrera. Pareciera, entonces, que los reclamos de autenticidad constituyen una trampa insidiosa de la que solo se libran quienes comprenden que se trata de una exhortación para actuar “como si” se dijera la verdad, cuando en realidad lo que se hace es posicionarse de la mejor manera posible.

Oportunidad en contexto

Afortunadamente para todos los que consideramos gratificante el poder expresarnos libremente, el escepticismo radical de Grant no está del todo justificado. En primer lugar, porque hay una pérdida de reputación y de credibilidad cuando las personas se acomodan a lo que más les conviene sin tapujos. Quizás en un par de ocasiones logran disimular esos cambios para presentarlos como el resultado de una evolución en su pensamiento. Sin embargo, a la larga esa conducta queda al descubierto, con el consiguiente desprestigio y el deterioro de la capacidad de liderazgo. Más allá de toda especulación, nuestro instinto de supervivencia nos lleva a apreciar y eventualmente a seguir a quien percibimos como auténtico, y a tomar distancia de aquellos que nos parecen poco confiables.

Dicho esto, quedan en pie los inconvenientes señalados para aquellos que pretenden ser auténticos a toda costa. En realidad, por más que se actúe en un ambiente de seguridad psicológica, no conviene perder de vista que siempre tenemos derecho a omitir parte de lo que pensamos. Así, la autenticidad no debe ser interpretada como una obligación sino como una oportunidad que podemos tomar o no, de acuerdo al juicio que hagamos de cada circunstancia. Veamos, entonces, cuáles son algunas pautas a tener en cuenta para decir nuestra verdad:

- Tomar conciencia de los motivos que nos llevaron a integrar la organización y a continuar en ella. Esto nos permitirá tener siempre en cuenta las transacciones que hemos aceptado como válidas y evitará que caigamos en la tentación de cuestionar de un modo irreflexivo estos acuerdos.

- Reconocer que en el ámbito laboral importa lo que es relevante para obtener un resultado. No se trata, por cierto, de lo único relevante, pero sí de un ámbito en el cual se establecen prioridades. Importará más, entonces, lo pertinente que la digresión distractora.

- No confundir la cercanía física con cercanía afectiva. En el trabajo compartimos muchas horas con otras personas porque estamos tratando de lograr algo juntos, no necesariamente por lazos de afecto. En consecuencia, puede ser chocante tratar cuestiones íntimas sin tomar la precaución de hacerlo con quienes hemos construido un vínculo más profundo.

En conclusión, la autenticidad en el trabajo es una oportunidad y un recurso poderoso, ya que nos permite actuar con mayor naturalidad y hacer un aporte desde la totalidad de la persona que somos. Sin embargo, se trata de una autenticidad que debe encuadrarse dentro de pautas que la ponen en el contexto de sentido de nuestra actividad. De lo contrario, más temprano que tarde cometeremos el temido sincericidio.

 

Referencias

Brand Lande, “Authenticity at Work is More than a Buzzword”, Medium, 16/11/2019, disponible en 
https://medium.com/grey-matters/authenticity-at-work-is-more-than-a-buzzword-6fca2721426f (consulta 15/10/2019).

Adam Grant, “Unless You're Oprah, 'Be Yourself' Is Terrible Advice”, The New York Times, 04/06/2016, disponible en https://www.nytimes.com/2016/06/05/opinion/sunday/unless-youre-oprah-be-yourself-is-terrible-advice.html (consulta 15/10/2019).

Lisa Rosh y Lynn Offermann, “Be Yourself, but Carefully”, Harvard Business Review, Octubre de 2013, disponible en https://hbr.org/2013/10/be-yourself-but-carefully (consulta 15/10/2019).

 

 

 

 

Mauricio Cohen Salama

Mauricio es Coach Ejecutivo y consultor en Desarrollo Organizacional. Publica regularmente en el blog mauriciocohensalama.com. Es autor del libro Ser jefe/a en el siglo XXI: Conocimientos clave para tomar decisiones y mejorar el desempeño de tu equipo de trabajo, que se puede descargar gratis desde este link.

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