Coaching eficaz: Recursos y desafíos de una profesión en construcción


Coaching eficaz: Recursos y desafíos de una profesión en construcción - Mauricio Cohen Salama

Hablar de coaching ejecutivo se ha vuelto habitual en las organizaciones. Quien más, quien menos, toda persona con un cargo de cierta responsabilidad ha tomado contacto o ha leído sobre las bondades de estos profesionales que por su cuenta o como enviados de una consultora, son contratados con el propósito de colaborar para mejorar el desempeño y aumentar, en consecuencia, la probabilidad de alcanzar un determinado resultado.

Se trata de un conocimiento no del todo definido, que circula sin que se requieran mayores precisiones y que se presta fácilmente para dar lugar a malentendidos y simplificaciones. De hecho, quienes ejercen como coaches distan de contar con una formación más o menos homogénea que dé lugar a conocimientos y metodologías equivalentes. Hoy una persona se puede presentar como coach después de algunos meses de estudio, luego de la realización de un posgrado en una universidad, tras cursar una carrera que otorga un título terciario con reconocimiento oficial o provisto de algún otro tipo de formación.

Cuando las papas queman

Por su parte, los potenciales clientes del coaching no suelen convocar a un profesional para desarrollar sus competencias en momentos de relativa calma. Antes bien, toman conciencia de que les convendría cambiar algunas conductas en los momentos en que comienzan a experimentar dificultades serias o, como suele decirse, “cuando las papas queman”. De modo que el coach convocado se encuentra ante una situación que requiere una intervención urgente y con resultados en el corto plazo.

En ese contexto, que dista de ser el ideal para llevar a cabo un entrenamiento eficaz, es muy tentador para el coach buscar un camino relativamente fácil, que funcione como una suerte de apoyo emocional para la persona en problemas. Se suele caer, en esos casos, en lo que el profesor estadounidense Tomas Chamorro-Premuzic llama “enfoque populista” del coaching, que consiste en evitar el feedback crítico en favor del positivo. Desde esa perspectiva un tanto forzada, se tiende a evaluar la arrogancia como una consecuencia de la confianza en uno mismo, la manipulación como una habilidad para las relaciones interpersonales, el esnobismo como un aporte creativo, y la codicia como una sana ambición.

Cada tanto tengo noticias de encuentros entre un coach con escasa preparación y un cliente abrumado por las tensiones de su trabajo diario. El efecto que suelo observar es una mejora inmediata en el estado de ánimo del cliente, que ha salido de su encuentro con el coach con la certeza de que va a poder afrontar su situación en mejores condiciones. Lo cierto es que esta euforia dura poco y que en la gran mayoría de los casos los problemas siguen su curso tal y como se presentaban hasta entonces.

Lo que funciona

Como en casi todos los órdenes de la vida, también en lo que se refiere al coaching es más fácil señalar lo que no funciona que definir con precisión cómo alcanzar un buen resultado. La primera dificultad para dar esta definición surge de que a menudo el cliente pretende invertir dinero en lograr un tipo de resultado que está fuera del alcance del coach. Me explico. Un buen coach puede ayudar a un cliente a mejorar de manera notable el desempeño, pero esta mejora por sí sola no es suficiente para obtener los resultados esperados porque además de la actuación del cliente hay casi siempre muchas otras variables en juego.

Según mi experiencia y formación, para brindar un servicio de calidad un buen coach utiliza los siguientes recursos:

- Aporta claridad a la comprensión de la situación. Para eso, identifica las emociones involucradas, que implican siempre juicios automáticos, y los sesgos cognitivos presentes en la descripción y evaluación del cliente.

- Ofrece el conocimiento general disponible relacionado con el caso. Tanto a través de información recopilada en el ejercicio de la profesión o de investigaciones y estudios publicados en revistas especializadas, un coach debe estar en condiciones de complementar el saber específico que tiene el cliente.

- Colabora en la construcción de escenarios y opciones. Mediante la identificación de puntos ciegos y la evaluación de la dinámica de los intereses en juego, el coach ayuda a definir el horizonte de posibilidades del cliente para que este elija el curso de acción que más lo satisface.

Una opción de hierro

Sería injusto cargar todas las culpas acerca de la difusión del “enfoque populista” del coaching en la urgencia de la situación y en los profesionales que ejercen con esa modalidad. Hay, además, una responsabilidad de los clientes, que con frecuencia son personas que tienen cierto poder y suelen aferrarse, al iniciar la relación con un coach, a su estilo de liderazgo. Hace ya algunos años un colega me hizo notar que la reacción espontánea de todos los clientes es utilizar en la relación con el coach los mismos métodos y recursos que están habituados a emplear en el ejercicio de su función. Así, si la persona tiene rasgos autoritarios o tiende a retacear información para conservar el control de la situación o prefiere tomar decisiones de manera impulsiva, mantendrá esas características, que suelen ser parte del problema a solucionar, al tratar con el coach.

Aquí es donde se abre una opción de hierro que va a definir el futuro de la relación. Si el coach es condescendiente, quizá con el propósito de conservar el trabajo, se limitará a partir de entonces a validar buena parte de la actuación del cliente y solo podrá brindar un acompañamiento emocional. Si, en cambio, el coach se arriesga a enfrentar la presión del cliente es probable que al principio pierda su simpatía y que incluso este llegue a prescindir de sus servicios. Pero si atraviesa indemne esa prueba de fuerza, estará en condiciones de aportar conocimiento y valor. Claro que para hacerlo con verdadera calidad es indispensable que antes se haya preparado a conciencia.



Referencias

Sarah Green Carmichael, “Stop Focusing on Your Strengths”, entrevista a Tomas Chamorro-Premuzic en Harvard Business Review, 21/01/2016, disponible en https://hbr.org/ideacast/2016/01/stop-focusing-on-your-strengths.html (consulta 29/12/2018).

Candice Frankovelgia, “The Key To Effective Coaching”, Forbes, 28/04/2010, disponible en https://www.forbes.com/2010/04/28/coaching-talent-development-leadership-managing-ccl.html#39087dfd38e0 (consulta 29/12/2018).

Marshall Goldsmith, “How We Opened the World's Eyes to Coaching”, LinkedIn, 28/05/2018, disponible en https://www.linkedin.com/pulse/how-we-opened-worlds-eyes-coaching-dr-marshall-goldsmith/ (consulta 29/12/2018).

Mauricio Cohen Salama

Mauricio es Coach Ejecutivo y consultor en Desarrollo Organizacional. Publica regularmente en el blog mauriciocohensalama.com. Es autor del libro Ser jefe/a en el siglo XXI: Conocimientos clave para tomar decisiones y mejorar el desempeño de tu equipo de trabajo, que se puede descargar gratis desde este link.

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