Detectar el talento: Un cambio de perspectiva para mejorar el desempeño y la productividad


Detectar el talento: Un cambio de perspectiva para mejorar el desempeño y la productividad - Mauricio Cohen Salama

Cuando planificamos un trabajo, solemos tomar nota de los distintos aportes que necesitamos para llegar al resultado buscado. Si hacemos esto de manera prolija, con ayuda quizá de un diagrama a lo largo de una línea de tiempo, podemos identificar las distintas etapas y procesos a cumplimentar y las características de los profesionales que debemos convocar para integrar un equipo de trabajo competente.

De manera análoga, si debemos afrontar el diseño de un sector de una organización o incluso de la totalidad de esta, establecemos primero las misiones y funciones a cubrir, diseñamos luego los procedimientos adecuados para alcanzar el objetivo propuesto, y hacemos finalmente una estimación de las competencias que deben tener las personas a reclutar y un cálculo aproximado de la carga horaria correspondiente. Como consecuencia de estas evaluaciones, por lo general elaboramos un organigrama vertical, en el cual especificamos diferentes jerarquías y las relaciones entre estas.

Carlos, el ingenioso

Fiel a ese punto de vista, en mis tiempos de constructor civil incorporé a una de las obras que nuestra empresa tenía en marcha a Carlos, un joven de nacionalidad paraguaya que fue contactado por un compañero para trabajar como ayudante de albañil. Durante los primeros meses, el desempeño de Carlos no pasaba de mediocre. Cumplía con lo justo su tarea, y solía distraerse de su cometido para observar lo que hacían otros o para hacer preguntas sobre distintos aspectos de las tareas a realizar.

Dada su conducta, Carlos ganó fama de “conversador”, caracterización esta que lo marginaba a la hora de elegir a cuál de los ayudantes convenía capacitar para que asumiera mayores responsabilidades. Así habrían quedado las cosas, si no fuera porque una tarde la camioneta que se utilizaba para transportar materiales perdió una rueda cuando partía de la obra. Ante el incidente, Carlos se ofreció para revisar el desperfecto, que resolvió en pocos minutos fabricando una pieza rudimentaria y provisoria mediante la cual el vehículo pudo salir andando. Al ver esa demostración de habilidad, el jefe de obra advirtió que Carlos tenía ingenio y decidió entrenarlo como soldador, tarea que al poco tiempo desempeñó con resultados de una calidad sobresaliente.

Dos de cada diez

El incidente que tuvo como protagonista a Carlos sirve para ilustrar que si nos atenemos estrictamente a la planificación de los procesos y al diseño organizacional, tendremos una fuerte tendencia a evaluar a las personas de acuerdo con lo que se espera de ellas en el rol asignado. Al restringir de esa manera nuestra perspectiva es probable que estemos desperdiciando buena parte del talento con el que cuenta nuestra organización. Para decirlo con la palabras del entrenador de fútbol César Luis Menotti, vamos a estar pendientes de las obligaciones de cada uno sin explorar todas sus posibilidades.

Esta falta de atención al potencial de los empleados quedó reflejada en una encuesta realizada en todo el mundo por la consultora Gallup en 2001. El estudio reveló que solo dos de cada diez empleados consideraban que en su lugar de trabajo les asignaban las tareas que hacían mejor. Además, Gallup señalaba que cuando los investigadores detectaban equipos que permitían a la mayoría de sus integrantes dar lo mejor de sí, se verificaba en todos los casos menor rotación de personal, una productividad mayor y clientes internos o externos más satisfechos.

Desarrollar las fortalezas

Desde principios de siglo hasta hoy se ha tomado conciencia en algunos países de que es beneficioso para toda organización desarrollar las fortalezas de los empleados. Por ejemplo, una encuesta realizada en los Estados Unidos en 2015 indica que en la actualidad la mitad de los empleados en ese país considera que hacen el trabajo que mejor saben hacer. No obstante, queda aún un largo camino por recorrer, que puede abreviarse si contamos con algunas herramientas que nos faciliten la tarea.

A nivel individual, suele suceder que las personas son conscientes de que tienen más habilidad para ciertas cosas que para otras —por ejemplo, que son buenos para redactar textos o para las matemáticas o para las relaciones interpersonales. Menos frecuente es que conozcan su potencial en áreas como liderazgo, creatividad, perseverancia, capacidad de aprendizaje, trabajo en equipo y otras similares. Para tener una primera aproximación, puede ser útil hacer un test online como el ofrecido por https://www.viacharacter.org/www/ (se puede hacer en inglés, en español y en otros idiomas). También es conveniente recolectar información para identificar de manera adecuada estas competencias y empezar a observar con atención la propia conducta en base a ese aprendizaje.

Con respecto a los jefes de equipo, gerentes y directivos, mi recomendación es que no esperen que un hecho accidental les haga ver la conveniencia de desarrollar un determinado talento (como le pasó hace años al jefe de obra que entrenó a Carlos). Es preferible poner en práctica un conjunto de actitudes y conductas que los lleven a detectar los talentos y a aprovecharlos, para bien del interesado y de la organización. Estas actitudes y conductas son:

  • Promover una cultura en la que todos se pregunten por sus debilidades y sus fortalezas, con el propósito de favorecer la reflexión y la circulación resultante de información sobre estos temas. Para lograrlo, nada mejor que dar el ejemplo.
  • Con frecuencia en las oficinas se conocen habilidades particulares que nada tienen que ver con el trabajo asignado a cada uno. Por ejemplo, se sabe quién es ordenado, o quién es el mejor para organizar un evento, o para administrar dinero, etc. Estar atento a los juicios que circulan por las redes informales es una buena manera de obtener datos valiosos.
  • No basta con enviar a una persona a un curso y dar por sentado que incorporó lo que le enseñaron. Para detectar talentos, es necesario preguntar cómo le fue, qué obtuvo del curso, cuáles son sus opiniones al respecto, etc.
  •  Además de dar reconocimiento por el buen resultado obtenido por una persona o un equipo, conviene indagar acerca de cuál fue el camino elegido para lograrlo y descubrir las fortalezas en juego.
  • A veces una persona manifiesta afinidad por una tarea que tiene varios aspectos. Establecer los motivos de esa preferencia permite identificar intereses y capacidades. Por ejemplo, si a alguien le agrada hacer encuestas sobre un determinado producto, es útil averiguar si lo que le interesa es chequear ese producto en particular o le resulta atractivo trabajar haciendo encuestas.

Referencias

Steven DeMaio, “How to Identify Your Employees' Hidden Talents”, Harvard Business Review, 24/06/2009, disponible en https://hbr.org/2009/06/how-to-identify-your-employees (consulta 05/05/2018).

Bruce Kasanoff, “The 10 Best Ways To Bring Out The Talent On Your Employees”, Forbes, 30/09/2014, disponible en https://www.forbes.com/sites/brucekasanoff/2014/09/30/the-10-best-ways-to-bring-out-the-talent-in-your-employees/#6f5a0a554c74 (consulta 05/05/2018).

Michelle McQuaid, "The Strengths Revolution Transforming Our Workplaces", HuffPost, 03/05/2015, disponible en http://www.huffingtonpost.com/michelle-mcquaid/the-strengths-revolution-transforming-our-workplace_b_6810192.html (05/05/2018).

 Mariano Verrina, "La Selección fue abandonada, la vendieron", entrevista a César Luis Menotti en Clarín, 04/05/2018, disponible en https://www.clarin.com/deportes/futbol/cesar-luis-menotti-seleccion-abandonada-vendieron_0_rkdrpYyaz.html (05/05/2018).

Mauricio Cohen Salama

Mauricio es Coach Ejecutivo y consultor en Desarrollo Organizacional. Publica regularmente en el blog mauriciocohensalama.com. Es autor del libro Ser jefe/a en el siglo XXI: Conocimientos clave para tomar decisiones y mejorar el desempeño de tu equipo de trabajo, que se puede descargar gratis desde este link.

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