Malas noticias: Cómo ser eficaz y ecuánime para comunicarlas


Malas noticias: Cómo ser eficaz y ecuánime para comunicarlas - Mauricio Cohen Salama

En un post anterior nos referimos a las técnicas para comunicar en momentos clave. Allí decíamos que hay que tener en cuenta las dimensiones informativa, emocional y significativa, para hacer luego un balance por medio del cual vamos a adaptar esos criterios generales a la situación específica que debemos afrontar. Si, por ejemplo, las personas a las que nos vamos a dirigir cuentan con información suficiente y están comprometidas con la tarea, nos concentraremos en los aspectos emocionales; si lo que falta es comprensión del para qué, resaltaremos el significado; etc.

Estas técnicas apuntan a alinear a un equipo de trabajo cuando, por diversas razones, hubo un cambio en la situación que hace necesario un llamado de atención y un replanteo para seguir adelante sin perder el foco. Distinto es el tratamiento cuando tenemos que dar malas noticias, dado que en este caso el cambio de situación no antecede nuestra intervención sino que será la consecuencia de la misma. Por eso, hay técnicas específicas para este tipo de comunicación, de las cuales nos ocuparemos en las líneas que siguen.

Las dos caras de la moneda

Para entrar en tema, conviene tomar conciencia de que dentro de la dinámica de una organización diariamente se toman decisiones útiles y necesarias que pueden ser al mismo tiempo malas noticias para uno o varios de sus integrantes. Por ejemplo, cubrir un cargo gerencial es sin duda una buena noticia para el elegido y para la organización, y no lo es para quienes aspiraban a esa posición y se sienten postergados. Otro caso: decidir el lanzamiento de una línea de nuevos productos es un reconocimiento para el equipo que los ideó, pero puede significar el fracaso de un equipo competidor.

Tener presente en todas las decisiones las dos caras de la moneda y actuar en consecuencia es indispensable para evitar que los eventuales perdedores lleguen a sentirse poco útiles y además despreciados, es decir, que perciban que a la mala noticia se suma la indiferencia por su situación. En circunstancias como estas, una conversación en la cual se comunique la decisión a quienes pueden sentir frustración y se les dé el reconocimiento que merecen apunta a disipar resentimientos y enojos, y sirve para invitar a estas personas a seguir haciendo su aporte a la organización.

Preparación y justificación

A diferencia de las buenas noticias, cuya velocidad de procesamiento varía, las malas noticias son por lo general difíciles de digerir y esto a menudo pone trabas en la implementación de sus consecuencias. Para facilitar la comprensión de lo que sucede conviene adoptar una política de información abierta sobre las decisiones a tomar y las diversas variantes en juego. Compartir con los interesados las opciones disponibles permite a estos “hacerse una idea” acerca de los resultados posibles y prepararse mejor para afrontar la realidad, incluso mediante la elaboración de propuestas o de alternativas personales de carácter preventivo.

Hay directivos que descreen de este enfoque, pues consideran que mediante el conocimiento de las opciones las partes interesadas pueden obstaculizar algunos cursos de acción. En realidad, la idea de que es preferible tomar a la gente “por sorpresa” se basa en la fantasía de que no van a reaccionar, lo cual ha sido desmentido en incontables oportunidades. Cuando se intenta tomar a la gente “por sorpresa”, a la mala noticia se suma la indignación y el resultado inevitable es un conflicto en duros términos.

Además de esta política de información abierta, que permitirá a todos los interesados sentirse parte del proceso que los involucra y comprender la lógica de la decisión, la persona encargada de dar la mala noticia debe también encontrar el modo y la oportunidad para comunicarla. Para ello, conviene tener en cuenta las siguientes pautas:

  • Comprender la conveniencia para la organización de la decisión tomada para estar en condiciones de explicarla con solvencia. En caso de tener dudas, pedir más explicaciones o reflexionar un poco más al respecto.
  • Preparar lo que se va a decir y practicarlo algunas veces para evitar momentos de vacilación, que pueden suscitar la impresión de que la decisión no está tomada.
  • Actuar rápido. No permitir que los rumores anticipen la información.
  • Explicar de manera clara y exhaustiva los argumentos y las razones por las cuales se llegó a esa decisión.

Lo que no hay que hacer

Además de las recomendaciones que apuntan a promover una mejor comprensión de la mala noticia, hay una serie de precauciones a tomar para evitar que el mensaje pierda fuerza o se interprete de un modo equivocado. Estas precauciones, que podemos definir como lo que no hay que hacer, son las siguientes:

  • Tratar de ser condescendiente con la persona o las personas que reciben el mensaje a través de expresiones de optimismo infundado. Adoptar esa actitud será percibido como ofensivo y agravará el conflicto. Es sin duda preferible ser claro y directo.
  • Ante la presión del momento, dejar que el lenguaje corporal desmienta las palabras o manifieste cierta reprobación hacia ellas, o hacer acotaciones que contradigan el discurso principal. Estos gestos y expresiones, mediante los cuales el mensajero intenta desligarse del mensaje, debilitan la posición de quien comunica y complican la implementación de las medidas a tomar.
  • Enredarse en un debate sobre la decisión, dado que ya está tomada y hubo antes un período de información abierta. Dar la posibilidad de revisar lo decidido creará falsas expectativas y retrasará el proceso. Llegada esta instancia, conviene escuchar a todas las partes interesadas y sólo tomar en consideración las propuestas que apuntan hacia el futuro.

Referencias

Robert Bies, “The 10 Commandments for Delivering Bad News”, Forbes, 30/05/2012, disponible en https://www.forbes.com/sites/forbesleadershipforum/2012/05/30/10-commandments-for-delivering-bad-news/#43a43b2a2169 (consulta 11/02/2018).

 Amy Gallo, “How to Deliver Bad News to Your Employees”, Harvard Business Review, 30/03/2015, disponible en https://hbr.org/2015/03/how-to-deliver-bad-news-to-your-employees (consulta 11/02/2018).

Mauricio Cohen Salama

Mauricio es Coach Ejecutivo y consultor en Desarrollo Organizacional. Publica regularmente en el blog mauriciocohensalama.com. Es autor del libro Ser jefe/a en el siglo XXI: Conocimientos clave para tomar decisiones y mejorar el desempeño de tu equipo de trabajo, que se puede descargar gratis desde este link.

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