Mitos organizacionales: Qué son, para qué los usamos y cuáles son sus límites


Mitos organizacionales: Qué son, para qué los usamos y cuáles son sus límites - Mauricio Cohen Salama

En un post anterior nos referimos a los rituales en las organizaciones. Decíamos entonces que los rituales son actos mediante los cuales “lo abstracto se hace concreto”, es decir, se trata de un comportamiento colectivo donde los acuerdos acerca de ciertos valores se ponen en escena para ratificar su actualidad. Por eso, se suele recurrir a ellos para demostrar el compromiso emocional con la organización y la vigencia de lazos basados en la confianza, la lealtad y la responsabilidad.
Como ejemplo de estas instancias, citábamos las celebraciones periódicas, el código de vestimenta o los actos que se realizan para premiar a quienes mejor representan los valores a los que todos adhieren.

En la gran mayoría de los casos, lo que se busca con los rituales es reforzar y promover el sentido de pertenencia, tanto a nivel de toda la organización como de cada equipo de trabajo. En este artículo, nos vamos a referir a un complemento indispensable de los rituales, que son las narrativas que circulan en la organización acerca de sus orígenes, de sus momentos de crisis y de su lugar en el mundo. Estas narrativas suelen recordarse en discursos y comentarios cuando se llevan a cabo buena parte de los rituales y funcionan como sostén tanto de la identidad de la organización como de los recursos válidos para tomar decisiones. Como veremos, no se trata de historias basadas escrupulosamente en la realidad de los hechos pasados: son mitos organizacionales.

 

Qué es un mito organizacional

A menudo se usa la palabra “mito” para referirse a creencias falsas que conviene desterrar para seguir adelante. Desde esa perspectiva se contrapone el mito a los hechos y se recomienda siempre atenerse a estos últimos para mejorar el desempeño. Se dice, por ejemplo, que hay mitos con respecto al trabajo en equipo o a la productividad o a la eficacia en las ventas que han sido desmentidos por la observación, y que ya no tiene sentido, en consecuencia, esforzarse para sostenerlos.

Sin embargo, cuando hablamos de un mito organizacional no nos referimos a esas creencias falsas y circunstanciales sino a narrativas que dan sentido a la tarea que se realiza y que rara vez son revisadas. Se trata, en estos casos, de historias que por lo general tienen que ver con la fundación de la organización o con la manera en que se superaron determinadas crisis o con la actuación destacada de algunos integrantes o con la contribución que la organización hace al mundo.

Desde la historia de los pioneros que con ideas claras, responsabilidad y compromiso dieron inicio a algo grande hasta los actos heroicos que permitieron en algún momento evitar la extinción del proyecto, pasando por el coraje y la dedicación demostrados por algunas personalidades relevantes o el destacado impacto de la tarea de la organización en toda la sociedad, las narrativas que constituyen los mitos organizacionales son todas herramientas que sirven para ubicarse rápidamente en un determinado contexto de valores y recurrir a ellos para afrontar el que hacer diario.

 

Marco valorativo

Por lo general, una cultura organizacional no es producto de una decisión consciente. Antes bien, es el resultado de una experiencia mediante la cual se fue gestando la adhesión a ciertos valores que se probaron como eficaces y a la vez satisfactorios. En esos procesos, que suelen ser complejos e informales, entran en juego tanto las expectativas de los directivos e integrantes como las lecciones obtenidas en la práctica. En sintonía con estos desarrollos, los mitos que sostienen la actividad sufren a veces algunas modificaciones y reinterpretaciones. Por ejemplo, si el mito fundacional ponía el acento al principio en la condición de inmigrante sin recursos del fundador puede luego pasar a destacar más su capacidad como emprendedor. De esta manera, se da menos relevancia al
esfuerzo personal como motor exclusivo del progreso y se hace entrar en escena a la creatividad y a la iniciativa.

Los usos de los mitos organizacionales son variados, pues sirven como inspiración cotidiana para resolver distintos asuntos, hacer propuestas y tomar decisiones. Funcionan, a veces de un modo inconsciente, como un marco valorativo que orienta la acción: en una organización que según el mito se creó en base a un aprovechamiento escrupuloso de los recursos, se cuidará la contabilidad hasta el más mínimo detalle y habrá cierto rechazo por el endeudamiento; en otra donde la narrativa sostiene que prevaleció la dedicación y el saber enfocados a un área en particular, la capacitación y la contratación de muy buenos profesionales tendrán un rol preponderante; cuando se sostenga que fue fundamental la capacidad para detectar buenos negocios, se alentarán las presentaciones de propuestas y las indagaciones en esa dirección.

 

Una cuota de cinismo

El aspecto negativo de los mitos organizacionales radica en que a menudo refuerzan el statu quo y son, en consecuencia, poco flexibles al ritmo de cambio que en ocasiones propone el contexto en el cual actúa la organización. En épocas de transformaciones menos dinámicas que la nuestra, el mito organizacional funcionaba como un catalizador del grupo que constituía el “núcleo duro” de la organización, del cual iban a salir más tarde los cuadros medios más destacados y los futuros directivos. Hoy por hoy, esa manera de pensar y actuar es menos eficaz y recomendable. Esto sucede porque se ha vuelto indispensable prestar atención a todas las voces, con el propósito de tener en cuenta tanto la cultura establecida, que se expresa a través de los mitos, como las tendencias que surgen del funcionamiento menos alineado con las pautas predominantes y que se resiste a adaptarse sin más al marco valorativo que provee la organización.

Así, son tan importantes quienes adhieren a los mitos organizaciones sin reservas y los refuerzan con su actividad diaria, como aquellos que los incorporan con una cuota de cinismo y logran tomar cierta distancia que les permite mantener a salvo la propia identidad. Los primeros son el sostén del funcionamiento según las normas vigentes y trabajan con indudable convicción para nutrir y ampliar las fortalezas actuales; los últimos acompañan ese proceso con menos entusiasmo y son al mismo tiempo fuente de autenticidad y novedad. Frente a los desafíos de nuestro presente, con su acelerada transformación en todos los niveles, lo más conveniente para una organización es
aprovechar en su justa medida las contribuciones de unos y de otros.

 

Referencias

Schein, Edgar H., “Five Traps for Consulting Psychologists Or, How I Learned to Take Culture
Seriously”, Consulting Psychology Journal: Practice and Research, Vol. 55, N° 2, Primavera 2003,
pp. 75-83.

Pedro Nascimento, “Myths, rites and organizational culture: What the old traditions can teach us
about building a shared identity”, Tribo, 06/10/2015, disponible en https://tri.bo/myths-rites-and-
organizational-culture-cb13d7440f48 (consulta 20/06/2019).

Konstantin Olkhovikov y Svetlana Olkhovikova, “Organizational Myths: Unsconscious Basics of
Organizational Culture”, The 10th International Days of Statistics and Economics, Praga, 8-10
Setiembre, 2016, disponible en https://msed.vse.cz/msed_2016/article/69-Olkhovikov-Konstantin-
paper.pdf (consulta 20/06/2019).

Mauricio Cohen Salama

Mauricio es Coach Ejecutivo y consultor en Desarrollo Organizacional. Publica regularmente en el blog mauriciocohensalama.com. Es autor del libro Ser jefe/a en el siglo XXI: Conocimientos clave para tomar decisiones y mejorar el desempeño de tu equipo de trabajo, que se puede descargar gratis desde este link.

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