Retener talento: una misión ineludible para sostener la competitividad


Retener talento: una misión ineludible para sostener la competitividad  - Mauricio Cohen Salama

Una de las novedades menos reconocidas en público de nuestro tiempo es el cambio progresivo en la distribución de talento dentro de la fuerza de trabajo. Cuando se analizaba esta variable en una industria manufacturera o en una empresa de servicios de hace 40 o 50 años, el resultado solía tener forma de campana, donde la gran mayoría ocupaba el centro con un desempeño cercano al promedio, un pequeño grupo quedaba por debajo de ese nivel, y otro pequeño grupo se destacaba.

A medida que las empresas que producen conocimiento fueron ganando el centro de la escena, esa distribución típica se fue modificando hasta convertirse en una curva con forma de L, donde la gran mayoría queda por debajo de la productividad promedio y un porcentaje menor, cercano por lo general al 20 % del total, termina siendo responsable del 80 % de lo que se produce. A su vez, ese 20 % suele estar dividido entre un 15 % con un muy buen desempeño y un 5 % que es crucial para el funcionamiento de la organización.


Aportes y cuestionamientos

 

Así las cosas, las organizaciones que tomaron nota de estos cambios comenzaron a generar las condiciones para que esa minoría decisiva a la hora de producir los resultados esperados se identifque con la misión y la visión propuestas, y se comprometa de un modo significativo para hacer la contribución que se espera de ella. El camino para lograr esto, como resulta fácil suponer, difiere notablemente de las técnicas de alineación y homogeneización utilizadas en el pasado.

Mientras para una industria o una empresa de servicios de la vieja escuela resultaba conveniente que todos sus integrantes adoptaran la cultura predominante, para las organizaciones que producen conocimiento esto puede resultar impracticable y hasta contraproducente. Justamente el talento que se espera aporten quienes se destacan por encima del promedio es la misma característica que les impide aceptar las reglas sin más. Se trata de personas que son valiosas porque son capaces de ejercer el pensamiento crítico y, como es de prever, no se limitan solo a los proyectos que les indican sus superiores sino que son una fuente de innovación y cuestionamiento en todas las direcciones.

 

Hagámosla corta

Frente a esta situación, que es compleja y desafiante, a menudo se intenta responder recurriendo a una simplificación. Esta consiste en ignorar el problema en sus múltiples dimensiones para tratar de abordarlo desde la retribución. Según este punto de vista, conviene limitar la participación de las personas talentosas a los temas que se les solicitan y recompensarlas adecuadamente con premios en metálico. En definitiva, sostienen los defensores de este enfoque, el bolsillo es el órgano más sensible de todo ser humano, tenga o no talento. Por eso, para calmar a aquellos que tienen ideas para todo, basta con darles suficiente dinero.

 

El desacierto de esta simplificación no tardará en hacerse evidente, pues la gratificación de las personas talentosas no depende solo de que lo que ganan. Tal como señalan numerosos estudios realizados en diferentes países, los trabajadores del conocimiento de alto desempeño no solo aspiran a tener una buena retribución. Además, quieren tener la oportunidad de desarrollar su carrera, participar en procesos de innovación, ser consultados para la toma de decisiones, y ser tratados con deferencia y respeto por sus superiores. Aspiran, en consecuencia, a un compromiso emocional con el trabajo que no se agota ni mucho menos en el nivel del sueldo.

 

Un cambio de mentalidad

Las historias que refieren la pérdida de talentos en las organizaciones suelen tener una característica común: no se trata de personas que estaban buscando un cambio sino de oportunidades que surgen para ellas a través de su red de contactos. Así, de un día para otro renuncian de manera inapelable a su trabajo para empezar en otro lugar que les ofrece lo que hasta entonces les era retaceado o negado. Sucede entonces que la dirección de la organización abandonada toma conciencia tanto del aporte que se ha perdido como de la gran dificultad que tendrá para reemplazarlo.

Evitar estos contratiempos no es fácil, ya que implica en cierto modo repensar la organización a partir de su equipo más talentoso. Se trata, en definitiva, de renunciar a la aspiración de alinear a ese equipo con determinados objetivos para abrir el juego y la posibilidad de construir una cultura que los tenga como protagonistas. Para lograr esto, es necesario un cambio profundo de mentalidad, que permita tomar conciencia del modo en que se sostiene la competitividad en nuestro días. Como señalábamos al principio, ya no tenemos procesos de producción a los cuales es fácil adaptar a personas con habilidades promedio. Estamos ante dinámicas complejas que exigen convocar y retener a un grupo de personas valiosas y excepcionales.

 

Teniendo en cuenta esto, una política adecuada de retención de talentos debe incluir las siguientes acciones:

 

- Identificar a las personas que son vitales para el funcionamiento de la organización. Para ello, es indispensable advertir que, por diversas razones, no siempre la importancia de cada uno está reflejada en el organigrama. Puede haber directores fácilmente reemplazables y jefes de equipo que son fundamentales.

- Generar instancias de participación para estas personas, de manera tal de que se sientan conectadas con la misión y la visión de la organización y tengan la posibilidad de contribuir en su definición y revisión. Las personas talentosas elaboran permanentemente un pensamiento crítico. En lugar de confinarlo a los pasillos de la organización, conviene sacar provecho de esto.

- Elaborar proyectos que signifiquen un desafío para estas personas. Las personas talentosas tienen necesidad de aplicar y desarrollar sus competencias en tareas exigentes, que los incomodan y los ponen a prueba. Esta clase de dificultad, que para la mayoría puede constituir una maldición, para quien se sabe muy competente es parte de lo que da sentido a su actividad laboral.

 

Referencias

 

Gulsham Walia, “Have we got performance management wrong? Bell Curve or L Curve!”, Medium, 02/01/2019, disponible en https://medium.com/@gulshan4206/have-we-got-performance-management-wrong-bell-curve-or-l-curve-3e6ea6259876 (consulta 17/11/2019).

 

Susan Cramm, “Align with Your Star Employees”, strategy+business, 24/02/2014, disponible en https://www.strategy-business.com/article/00235?gko=0e898&sf221137201=1 (consulta 17/11/2019).

 

Mauricio Cohen Salama

Mauricio es Coach Ejecutivo y consultor en Desarrollo Organizacional. Publica regularmente en el blog mauriciocohensalama.com. Es autor del libro Ser jefe/a en el siglo XXI: Conocimientos clave para tomar decisiones y mejorar el desempeño de tu equipo de trabajo, que se puede descargar gratis desde este link.

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