Techo de cristal: Qué pueden hacer las mujeres para seguir avanzando


Techo de cristal: Qué pueden hacer las mujeres para seguir avanzando - Mauricio Cohen Salama

Se denomina “techo de cristal” a la limitación no declarada en las organizaciones para que las mujeres ocupen cargos directivos. El término fue utilizado por primera vez en 1978 por la consultora estadounidense de management Marilyn Loden para llamar la atención sobre las barreras invisibles que encontraban mujeres altamente calificadas cuando pretendían acceder a los puestos más altos. En 1986, un artículo publicado en The Wall Street Journal incluyó la expresión en el título y le dio amplia difusión en diversos ámbitos.

Desde entonces, numerosos estudios han intentado describir el fenómeno y se han implementado políticas para neutralizar los prejuicios que provocan esta discriminación. En 1991, una comisión del Congreso de los Estados Unidos hizo una amplia investigación que concluyó con 12 recomendaciones cuya puesta en práctica prometía revertir la situación. Entre estas recomendaciones, estaban el compromiso público de la dirección en promover un cambio cultural, la modificación de los criterios de selección en favor de la calificación profesional, la inclusión de la diversidad en los puestos gerenciales como un objetivo explícito de las organizaciones, y el fortalecimiento de la políticas tendientes a respetar el necesario balance entre vida laboral y vida familiar.

Mucho ruido y pocas nueces

A pesar de los esfuerzos realizados en las últimas dos décadas para modificar la participación en las decisiones de quienes representan a aproximadamente la mitad de los trabajadores, los resultados no son alentadores. Tal como señala Barbara Kellerman, especialista en liderazgo de la Universidad de Harvard, los países avanzados en la materia son los escandinavos, donde las políticas familiares son más inclusivas y equitativas. No obstante, incluso en esos países la cantidad de mujeres que ha alcanzado posiciones de dirección es escasa.

En los Estados Unidos, el número de CEOs mujeres entre las 500 empresas más grandes según los listados que publica anualmente la revista Fortune es de aproximadamente el 5 %. La situación es bastante similar en América Latina, donde un relevamiento realizado en 2015 en 71 grandes empresas estableció que solo el 4% tenía a una mujer como presidenta o directora general, y que la presencia femenina en directorios o instancias similares era menor al 10 %. En ese contexto global, Jack Ma, CEO de la empresa china Ali Baba, señalaba hace poco como un gran logro que en su organización el 33 % de los cargos gerenciales es ocupado por mujeres, cifra esta que en circunstancias menos decepcionantes no debería ser motivo de orgullo.

Un enfoque complementario

Conscientes de esta situación, los experimentados coaches estadounidenses Sally Helgesen y Marshall Goldsmith se preguntaron si las características de la sociedad patriarcal que prevaleció hasta hace poco tiempo no podrían haber generado hábitos en las mujeres que facilitaran de algún modo la discriminación. Este enfoque no pretende, por supuesto, responsabilizar a las mujeres por la existencia de techos de cristal en las organizaciones ni sostiene que no deban implementarse políticas para promover la igualdad de género tanto en instituciones privadas como estatales. Lo que Helgesen y Goldsmith intentan establecer es si hay hábitos de las mujeres que le hacen el juego al sistema, cuáles podrían ser esos hábitos, y cómo modificarlos.

A través de la reflexión sobre su experiencia profesional y de la consulta de numerosas investigaciones, Helgesen y Goldsmith lograron identificar hábitos femeninos que son la consecuencia de prejuicios instalados durante mucho tiempo y que funcionan, a la vez, como actitudes defensivas y como obstáculos para progresar dentro de las organizaciones. Por ejemplo, en muchas empresas se suele evaluar sistemáticamente a las mujeres por sus logros y a los hombres por su potencial. Una mujer que acepta el statu quo se va a esforzar por obtener más logros hasta alcanzar un nivel jerárquico imposible de superar por esa vía; en cambio, alguien que está dispuesta a cambiar las cosas va a señalar la asimetría y a reclamar una modificación de criterio.

Cuatro hábitos a considerar

A partir de sus propios datos y de informes suministrados por consultoras de Recursos Humanos, Helgesen y Goldsmith señalaron cuatro hábitos que son característicos de las mujeres y que no las favorecen a la hora de ser evaluadas tanto para conseguir un nuevo trabajo como para lograr una promoción. Se trata, por supuesto, de una generalización que no se verifica en todos los casos. Sin embargo, la tendencia apuntada es consistente con la mayoría de los comportamientos observados y, por lo tanto, digna de ser tomada seriamente en consideración.

Según Helgesen y Goldsmith, que publicaron este año un libro sobre el tema, las mujeres tienen por lo general dificultad para reconocer y mostrar sus logros, suelen esperar que otras personas se den cuenta por sí solas de cómo hacen su trabajo, tienden a sobrestimar la importancia de los conocimientos técnicos y profesionales, y caen a menudo en lo que se denomina “trampa del perfeccionismo”. Para simplificar las explicaciones propias de cada caso, los autores señalaron cuáles son las frases características de estos hábitos y cuál debería ser la actitud superadora.

- Dificultad para asumir y mostrar logros. En lugar de “no podría haberlo hecho sin mi equipo (o sin la ayuda de x)”, es preferible decir “trabajé mucho con mi equipo (o con x) para producir este resultado”.

- Espera pasiva de reconocimiento. En lugar de lamentarse con reproches como “ellos deberían haberse dado cuenta de que yo quería esa promoción”, es preferible señalar en el momento oportuno “soy la persona justa para ese trabajo y te voy a explicar por qué”.

- Sobrestimación de la capacidad profesional. En lugar de pensar “necesito entender hasta el más mínimo detalle de mi trabajo y hacerlo de un modo óptimo”, es preferible preguntarse “¿qué parte del trabajo puedo delegar?”

- Trampa del perfeccionismo. En lugar de estar convencida de que “si hago mi trabajo a la perfección, nunca me van a echar”, es preferible animarse a probar y a equivocarse.

Estas recomendaciones apuntan todas a tomar en consideración que en las organizaciones, además de la eficacia técnica y profesional, hay otros tipos de poder, vinculados con la construcción de capital social y de influencia. Las relaciones de confianza, la autoridad personal y la participación en decisiones clave son todas instancias que permiten aspirar a cargos relevantes y que habilitan la posibilidad de ocupar una posición de liderazgo. En consecuencia, tener una mirada amplia y asertiva, que además del buen desempeño tenga en cuenta la estructura de poder formal e informal y la visibilidad, es siempre beneficioso para quienes se proponen hacer carrera.

Referencias

Virginia García Beaudoux, “Mujeres en carrera al poder: techos de cristal y suelos pegajosos”, La Nación, 12/03/2017, disponible en https://www.lanacion.com.ar/1991584-mujeres-en-carrera-al-poder-techos-de-cristal-y-suelos-pegajosos (consulta 13/07/2018).

Jorge Sosa, “Cómo identificar a un mal líder según esta experta de Harvard”, Apertura, 11/07/2018, disponible en https://www.apertura.com/management/Los-CEOs-tienen-que-poner-atencion-a-la-diversidad-y-dar-impulso-a-las-mujeres-20180711-0003.html (consulta 13/07/2018).

Sally Helgesen y Marshall Goldsmith, “How Women Can Succeed by Rethinking Old Habits”, strategy+business, 28/03/2018, disponible en https://www.strategy-business.com/article/How-Women-Can-Succeed-by-Rethinking-Old-Habits?gko=9c08c (consulta 13/07/2018).

Mauricio Cohen Salama

Mauricio es Coach Ejecutivo y consultor en Desarrollo Organizacional. Publica regularmente en el blog mauriciocohensalama.com. Es autor del libro Ser jefe/a en el siglo XXI: Conocimientos clave para tomar decisiones y mejorar el desempeño de tu equipo de trabajo, que se puede descargar gratis desde este link.

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