Capital emocional: Un factor clave en la gestión del cambio


Capital emocional: Un factor clave en la gestión del cambio - Mauricio Cohen Salama

Ejecutar el trabajo de manera adecuada suele ser lo que se espera de todas las personas que integran una organización. 

Más allá de errores que pueden surgir y que son corregidos sobre la marcha, o de ajustes con respecto a la planificación original dictados por cambios imprevistos en el contexto o en las condiciones de satisfacción de las tareas, la gran mayoría de quienes se presentan todos los días a cumplir con su labor tiene una noción bastante clara de lo que debe hacer y se dedica a eso. De tanto en tanto, se ponen a prueba nuevos integrantes, que reciben un entrenamiento formal y/o informal hasta que se los considera o bien aptos para incorporarse o no compatibles con el funcionamiento deseado.

Esta descripción, que parece obvia para el sentido común, es en realidad una simplificación que solo tiene validez para estructuras cuya misión es intentar repetir los resultados ya obtenidos durante largos períodos. En cambio, para aquellas organizaciones que se proponen evolucionar mediante la creación de nuevos productos o servicios y/o mediante la expansión de sus operaciones y de su negocio a través de un plan estratégico, resulta a todas luces insuficiente. Para este tipo de organización será además crucial la comprensión de lo nuevo que se pretende hacer y la participación activa de sus integrantes para lograr que esa novedad surja con las características esperadas y sin incurrir en costos exorbitantes.

El futuro en su laberinto

Confundir estos dos órdenes de actividad, esto es, creer que el adecuado desempeño en tareas rutinarias es un antecedente válido para predecir el éxito de un nuevo proyecto ha llevado a muchos líderes bienintencionados a un rotundo fracaso. Mientras la adaptación a lo establecido es un dato de la realidad, producto de innumerables ajustes que tuvieron lugar de manera casi imperceptible, la adhesión a lo nuevo irrumpe con exigencias completamente distintas. En lugar de la zona de confort conquistada para despachar lo conocido, se impone la incomodidad de ponerse a prueba en un terreno ignoto. En vez de basarse en las operaciones habituales, que son prueba de eficacia y motivo de orgullo, hay que colaborar en la implementación de procesos todavía dudosos y, por eso, a menudo enervantes e insatisfactorios.

Llegado este punto, conviene introducir la noción de “capital emocional” para referirse a ese humor intangible que puede resultar decisivo tanto para superar todo tipo de obstáculos como para acentuar las dificultades de un nuevo proyecto hasta transformarlo en un deambular extenuante por un tortuoso laberinto. La diferencia entre uno y otro escenario estará en cómo se gestione ese capital emocional, cuyo punto de partida siempre será adverso al cambio. Lo nuevo requiere esfuerzo extra, convivir con momentos de incertidumbre y frustración, soportar estoicamente el miedo al fracaso y la ansiedad por terminar de una vez por todas con la anomalía para volver a la normalidad. ¿Por qué debería suscitar de entrada adhesiones sinceras?

Convencer es vencer con el otro

Tomar conciencia de esta dificultad inicial pone a quien impulsa el cambio ante la necesidad de gestionar ese capital emocional para ponerlo a su favor. Necesita convencer, acción cuya etimología remite a la noción de vencer con el otro. Es decir, necesita que cada uno de los integrantes de la organización comprenda el por qué del nuevo proyecto y lo sienta como un desafío que vale la pena afrontar, no como un trabajo más a realizar. Solo a partir de este convencimiento cobrarán significado las molestias por venir y los obstáculos a superar.

Tal como señala Simon Sinek, seguimos a los líderes porque nos inspiran, porque creemos en lo que dicen, porque, en definitiva, los necesitamos para saber hacia dónde dirigirnos. Pretender la adhesión a propuestas de cambio sin exponer los motivos en los cuales se basan y los argumentos que las hacen viables y atractivas, equivale a negar estas premisas básicas para intentar ejercer el liderazgo a cambio de un salario. Y esto, por mucho que fantaseen quienes tienen una visión sombría de las personas, no es posible. A lo sumo, se puede lograr un desempeño aceptable para tareas prefijadas, un toma y daca de mutua conveniencia en un contexto conocido y predecible. En cambio, para crecer y evolucionar, para incomodar a esas personas y contar no obstante con su adhesión activa, es necesario convencer, vencer con el otro, arriesgar sabiendo de qué se trata y para ganancia de todos.

Construyendo una cultura

Planteados los lineamientos generales para la gestión del capital emocional, conviene advertir que todo será más difícil si se intenta pasar de un día para el otro de un funcionamiento rutinario a una propuesta de cambio. Cierto es que en ocasiones, cuando una organización necesita un golpe de timón que la haga salir de la inercia ante una situación crítica, puede resultar eficaz convocar a una reunión general para que el líder exponga en primera persona y marque un nuevo rumbo. Sin embargo, fuera de estos casos excepcionales, es preferible generar prácticas que alienten un contacto más fluido en todas las direcciones y una comunicación frecuente.

De este modo, se estará construyendo una cultura de diálogo e interacción, que facilitará la implementación y ejecución de cualquier proyecto que requiera una adecuada gestión del cambio. Con ese propósito, mi recomendación es implementar las siguientes prácticas:

  • Crear espacios donde los integrantes de la organización puedan hablar abiertamente de lo que piensan y sienten.
  • No aceptar críticas confidenciales. Si alguien tiene que decir algo de otro, citar a ambos y aclarar la cuestión de un modo respetuoso.
  • No limitar el feedback a situaciones excepcionales, o a lo que sale mal, o a las evaluaciones anuales de desempeño. Crear el hábito de hacer balances semanales o quincenales, tanto para reconocer lo que se hizo bien como para señalar lo que debe mejorar.
  • Permitir que los miembros de la organización participen mediante propuestas en el diseño de su propio trabajo.
  • Tratar de que cada uno se dedique a lo que hace mejor y que su tarea esté en un nivel intermedio de dificultad (que no resulte aburrida por demasiado fácil ni angustiante por muy compleja).

Referencias

Simon Sinek, “Cómo los grandes líderes inspiran acción” [Video], TEDxPuget Sound, Setiembre 2009, disponible en https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action?language=es (consulta 05/03/2018).

Karl Moore, “Strategy Without Execution Is Hallucination!”, Forbes, 31/05/2012, disponible en https://www.forbes.com/sites/karlmoore/2012/05/31/strategy-without-execution-is-hallucination/#324a232b7ea8 (consulta 05/03/2018).

Quy Huy, "Leaders Who Can Read Collective Emotions Are More Effective", Insead Knowledge, 11/05/2015, disponible en https://knowledge.insead.edu/strategy/leaders-who-can-read-collective-emotions-are-more-effective-4002 (consulta 05/03/2018).

Mauricio Cohen Salama

Mauricio es Coach Ejecutivo y consultor en Desarrollo Organizacional. Publica regularmente en el blog mauriciocohensalama.com. Es autor del libro Ser jefe/a en el siglo XXI: Conocimientos clave para tomar decisiones y mejorar el desempeño de tu equipo de trabajo, que se puede descargar gratis desde este link.

Ver más notas y consejos de Mauricio Cohen Salama.
navigate_next Siguiente

¿Querés ser el primero en descubrir todas las novedades?

Suscribite YA y recibí información con el mejor contenido, empresas y oportunidades laborales.