Resistencia al cambio: Despejando el camino de suposiciones paralizantes


Resistencia al cambio: Despejando el camino de suposiciones paralizantes - Mauricio Cohen Salama

Empieza un nuevo año. En la gran mayoría de las organizaciones hubo ocasión de realizar un brindis, que suele ser un momento de reconocimiento por los logros obtenidos, de anuncios acerca del rumbo a seguir en 2018, y de enunciación de los cambios que conviene hacer para afrontar los desafíos por venir. Ahora, pasados los festejos y los feriados, llega la hora de llevar a la práctica nuestras declaraciones. Por eso, me parece oportuno referirme hoy a las dificultades que a menudo encontramos cuando queremos producir cambios, los cuales pueden evaluarse como muy convenientes al analizar sus eventuales beneficios y al mismo tiempo encontrar resistencias tenaces entre las personas o sectores involucrados.

Inercia organizacional

El primer enemigo del cambio es la inercia organizacional. Salvo que estén en medio de una crisis visible o inminente, que las obliga a movilizar todos sus recursos y a echar mano de ideas novedosas para salir del paso, las organizaciones suelen ser conservadoras en la práctica, más allá de lo que declaren o se propongan. Contar con procedimientos de probada eficacia suscita en sus integrantes una aversión al riesgo que los lleva a apegarse a lo conocido y a desconfiar de los beneficios de aquello que todavía no es más que una hipótesis. En ese contexto, las intenciones de cambio no pasan de ser expresiones de deseos que nadie, ni siquiera quien debería impulsarlas, se toma demasiado en serio.

Un método eficaz para quebrar la inercia organizacional es descomponer el cambio en diferentes elementos de alcance limitado y sectorial, que se irán integrando luego en una estrategia a mediano plazo. Por ejemplo, si lo que queremos es cambiar la orientación de nuestra organización para que dé mayor importancia a las ventas, no tiene sentido intentar esto basándose en llamados a la acción generales y difusos. Antes bien, lo que conviene hacer son planes específicos con todos los sectores involucrados —marketing, comunicación, ventas y otros— que vayan en la dirección deseada y produzcan logros sucesivos que permitan, pasado un tiempo, percibir el objetivo final como una oportunidad accesible.

Suposiciones paralizantes

Si para implementar un cambio con éxito bastara con adoptar la estrategia adecuada para vencer la inercia organizacional, el desafío se presentaría complejo pero acotado al mismo tiempo a una serie de variables de fácil identificación. Las cosas se complican al comprobar que ciertas iniciativas no se llevan a la práctica del modo en que se había previsto, incluso en aquellos casos en los cuales resulta claro que la persona a cargo de la tarea desearía cumplir con lo pactado. Por algún motivo, que nos cuesta desentrañar, el cambio propuesto “no le sale”, lo cual la hace volver una y otra vez a los procedimientos conocidos.

Para explicar esta conducta, los psicólogos organizacionales estadounidenses Robert Kegan y Lisa Lahey recurrieron al concepto de “grandes suposiciones”, definidas como ideas generales que todos tenemos acerca del mundo y que en ocasiones entran en conflicto con las tareas que debemos afrontar. Estas creencias pueden resultar funcionales mientras tenemos un rol y un desempeño que no las cuestionan, y volverse un obstáculo invisible y de gran magnitud en un contexto diferente. Por ejemplo, una persona que teme a la competencia puede ser muy eficaz en un trabajo que no involucra esa dimensión y transformarse en alguien inseguro y dubitativo al cambiar la situación.

Según Kegan y Lahey, todas las personas estamos comprometidas, a veces sin saberlo, con nuestras “grandes suposiciones”, que hemos ido adoptando a lo largo de la vida en base a las inclinaciones y a las experiencias de cada uno. Ese compromiso a veces entra en conflicto con el cambio que nos proponemos llevar a cabo, lo cual a menudo se expresa de manera confusa e indirecta y adopta la forma de un bloqueo mental o emocional. En consecuencia, la incomodidad y el malestar resultantes nos impiden avanzar como quisiéramos o nos llevan a abandonar toda pretensión de cambio.

Cómo salir de la parálisis

Ante situaciones como las descritas, cuyo alcance y profundidad es difícil de advertir en un primer análisis, las organizaciones suelen buscar la solución a través de un entrenamiento para el desarrollo de competencias. Si bien este tipo de capacitación puede dotar a la persona de algunos recursos valiosos, no trata el fondo del problema, que no es técnico sino cognitivo y psicológico.

Dado que conflictos de estas características involucran creencias profundas, cuya identificación debe estar protegida por un acuerdo de confidencialidad, para intervenir en estos casos es necesario requerir los servicios de un buen coach o de un psicólogo organizacional. Impuesto de las demandas y expectativas de la organización, el profesional se ocupará de establecer —con la colaboración de la persona en dificultades— cuáles son las suposiciones paralizantes que están en juego y buscará los medios de desactivarlas.

Para ello, el profesional indagará en un ambiente de confianza mutua y seguridad psicológica sobre las amenazas que las suposiciones paralizantes están tratando de conjurar y diseñará un recorrido para que se las pueda evaluar en su verdadera dimensión. Cuestiones tales como el miedo al éxito o al fracaso, a ser desplazado de una posición de responsabilidad, a no estar a la altura de las circunstancias, o a ser víctima de intrigas por falta de pertenencia, son algunos de los temores que suelen surgir en estos casos. Desactivarlos a través de un análisis amable y riguroso trae alivio a la persona en dificultades, al tiempo que agrega dinamismo y potencial a la organización.

Referencias

Robert Kegan y Lisa Lahey, "The Real Reason People Won't Change", Harvard Business Review, Noviembre 2001, disponible en https://hbr.org/2001/11/the-real-reason-people-wont-change (consulta 29/12/2017).

Kristi Hedges, "How to Change Your Employees Behaviour", Forbes, 04/03/2015, diponible en https://www.forbes.com/sites/work-in-progress/2015/03/04/how-to-change-your-employees-behavior/#17f56a9f6732 (consulta 29/12/2017).

 Marshall Goldsmith y Kelly Goldsmith, “Helping People Achieve Their Goals”, Marshall Goldsmith, 31/03/2014, disponible en http://www.marshallgoldsmith.com/articles/1570/ (consulta 29/12/2017).

Mauricio Cohen Salama

Mauricio es Coach Ejecutivo y consultor en Desarrollo Organizacional. Publica regularmente en el blog mauriciocohensalama.com. Es autor del libro Ser jefe/a en el siglo XXI: Conocimientos clave para tomar decisiones y mejorar el desempeño de tu equipo de trabajo, que se puede descargar gratis desde este link.

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