El “no” fundamentado: Un recurso valioso para corregir el rumbo


El “no” fundamentado: Un recurso valioso para corregir el rumbo - Mauricio Cohen Salama

Inmersos en una cultura que destaca por encima de todo el hacer, las historias de éxito o de fracaso parecen en un primer examen como las únicas aptas para dejarnos alguna enseñanza. Sin embargo, al incorporar al análisis lo que decidimos no hacer, comprobamos que nuestra situación actual es deudora en igual medida de los cursos de acción que hemos elegido y de aquellos que, para bien o para mal, hemos descartado.

Explorar el poder del “no” es un ejercicio fructífero, tanto para adquirir una comprensión más ajustada de nuestra trayectoria como para contar con un recurso valioso para corregir el rumbo de nuestro proyecto, pues, como veremos, aquello que suprimimos o restringimos tiene un peso decisivo en el resultado final. A continuación, nos vamos a referir a un par de ejemplos tomados de casos reales en los cuales la utilización del “no” fue crucial para encauzar situaciones adversas.

Todo sea por vender

El protagonista del primer caso es Eduardo, socio gerente de una empresa de servicios en pleno crecimiento. Además de supervisar las operaciones, Eduardo logra concretar las ventas más importantes debido a que cuenta con una red de contactos proveniente de su trayectoria anterior como ejecutivo en una empresa líder, con actividades compatibles con su rubro actual.

Eduardo mantiene esa red de contactos mediante visitas periódicas destinadas a reforzar el vínculo y a través de ofertas ventajosas, cuyos resultados favorables se transformaron en el motor principal para el desarrollo de su negocio. Casi sin advertirlo, Eduardo llegó a considerar decisivo obtener sí o sí esos contratos y empezó, en consecuencia, a ceder ante los pedidos de estos clientes, quienes al advertir la propensión se fueron volviendo cada vez más exigentes.

Al poco tiempo, Eduardo comprendió que había ido demasiado lejos en sus concesiones para retener a sus clientes destacados. A causa de esto, las operaciones se empezaron a complicar, a punto tal que hoy resulta necesario contratar numerosas horas extra y la rentabilidad cae en picada. Para colmo de males, los clientes, acostumbrados a la modalidad instaurada, cada vez piden más cosas sin que se les pase por la mente la posibilidad de una modificación del precio.

Facturas impagas

Beatriz dirige una consultora que da soporte de programación a diversas empresas. En base a varias recomendaciones, recibió el encargo de realizar un trabajo de cierta envergadura para una empresa de comunicación de primera línea. Entusiasmada, tanto por el pedido como por la posibilidad de mejorar de un modo sustancial los antecedentes de la consultora, Beatriz armó un equipo de seis personas para llevar adelante el trabajo, cuya duración se preveía en al menos 10 meses.

Los problemas empezaron cuando Beatriz advirtió que la modalidad de pago de la empresa de comunicación era bastante errática, ya que las facturas se acumulaban sin solución a la vista. Además, la administración no daba señales de que el inconveniente se fuera a resolver en breve. Por el contrario, daban a entender que esa era la manera que tenían de funcionar, al tiempo que aseguraban que “a la larga” se terminaría cobrando todo.

Los primeros tres meses, Beatriz pagó los salarios gracias al fondo de reserva que tenía la consultora. Pero se acerca la fecha de cobro del cuarto mes y su capacidad de pago se ha agotado. Afligida, no ha podido evitar referirse al problema ante las personas a su cargo, que ahora comparten su incertidumbre y prestan menos atención al trabajo. Llegado este punto, a Beatriz no le queda más remedio que hacer un planteo de manera urgente.

Lo que une y lo que separa

Tanto para Eduardo como para Beatriz es necesario decir “no” a una situación que los está perjudicando. Al tomar conciencia de la gravedad de sus respectivos casos, ambos tuvieron la misma reacción: tomar la decisión de cortar por lo sano, expresar un “no” rotundo que frene las pérdidas aun a costa de provocar irritación en la otra parte. Sin embargo, esta política de reducción de daños no es la única alternativa ni la más recomendable.

En lugar de un “no” rotundo es preferible dar un “no” fundamentado, para lo cual es necesario en primera instancia identificar lo que une a las partes y tratar de comprender luego la verdadera dimensión de lo que las separa. Desde esa perspectiva, resulta fácil advertir que tanto los clientes de Eduardo y como el de Beatriz han recibido un muy buen servicio cuya continuidad corre peligro si no se hacen las correcciones necesarias. Se trata, entonces, de un vínculo que tiene cierto valor para las partes y que necesita un ajuste para seguir funcionando de manera adecuada.

Teniendo en cuenta esto, al comunicar el “no” es indispensable exponer los fundamentos por los cuales los límites propuestos tienen como objetivo preservar la calidad del servicio y la continuidad de la relación comercial. Se trata, en consecuencia, de señalar en primer lugar los beneficios para ambas partes y de plantear luego la imposibilidad de que estos beneficios se sigan produciendo sin que haya modificaciones. En ese contexto, es oportuno reconocer los errores propios de evaluación o de previsión que llevaron a la crisis, pues de lo contrario el planteo puede ser interpretado como una acusación que la otra parte juzgará, con cierta razón, injustificada.

Plantear un “no” fundamentado con el propósito de mejorar la relación comercial aumenta de un modo considerable las probabilidades de lograr la corrección propuesta. No obstante, no se trata por cierto de un enfoque infalible. En el caso de que la otra parte haga oídos sordos al requerimiento, será necesario volver a la opción de cortar por lo sano, que reduce los daños y permite salir a tiempo de un acuerdo pernicioso.

Referencias

 Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton, Getting to Yes: Negotiating an Agreement Without Giving In, 2da. Edición, New York, 1991.

William Ury, The Power of a Positive No: How to Say No and Still Get to Yes, London, 2007.

Mauricio Cohen Salama

Mauricio es Coach Ejecutivo y consultor en Desarrollo Organizacional. Publica regularmente en el blog mauriciocohensalama.com. Es autor del libro Ser jefe/a en el siglo XXI: Conocimientos clave para tomar decisiones y mejorar el desempeño de tu equipo de trabajo, que se puede descargar gratis desde este link.

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