Etiquetas engañosas: Pigmalión y Golem en las organizaciones


Etiquetas engañosas: Pigmalión y Golem en las organizaciones - Mauricio Cohen Salama

Casi todos los jefes o jefas de equipo suelen utilizar atajos cognitivos para asignar de un modo eficaz los asuntos pendientes. Así, a quien consideran capaz de buscar soluciones de manera autónoma dan el encargo de resolver un problema técnico intrincado; a quien creen dotado para el aprendizaje piden que estudie los alcances de una nueva reglamentación; y a aquel o aquella que evalúan como entusiasta del orden solicitan que haga el borrador de un plan de trabajo.

La práctica de poner etiquetas a las personas —autónomo/a, curioso/a, organizado/a— da a menudo buenos resultados cuando se trata de cualidades positivas. Sin embargo, esta manera de razonar a partir de etiquetas suele destacar una característica por encima de todas las otras, lo cual a menudo nos impide percibir otras cualidades igualmente valiosas o interesantes de las personas que tenemos a cargo.

Además, la atribución de etiquetas no se limita a las bondades sino que se utiliza también para señalar aspectos menos admirables. Con igual convicción que aseguramos que una persona es laboriosa podemos decir de otra que es antipática o de pocas luces o indolente. Y así como asignamos tareas de acuerdo con las etiquetas positivas que hemos construido, establecemos limitaciones basadas en las evaluaciones negativas que realizamos o en la restricción del desempeño de cada uno de nuestros colaboradores al aspecto puntual que consideramos valioso.

¿Son o se hacen?

Decíamos que poner etiquetas es un atajo cognitivo porque está claro que no sabemos a ciencia cierta cómo son las personas con las que tratamos. No solo porque nos basamos en impresiones personales y no en test psicológicos confiables sino porque todas las personas son capaces de mostrar diferentes aspectos de su personalidad cuando varía el contexto. De manera que nuestras evaluaciones no solo pueden estar equivocadas por falta de conocimientos profesionales. Además, se limitan a cómo funcionan las personas que nos rodean en un ámbito determinado.

Lo que percibimos, en definitivas cuentas, no es cómo son las personas que trabajan con nosotros sino cómo funcionan dentro del sistema que las contiene. Dicho en otras palabras, lo que podemos observar no es la personalidad de las personas sino el modo en que esa personalidad se expresa en condiciones particulares. Teniendo en cuenta esto, bien puede ser que quien aparece como apático y desinteresado se transforme en otro contexto en curioso y comprometido, o que la persona que consideramos poco dotada intelectualmente resulte sobresaliente en un rubro en el cual nunca la hemos puesto a prueba.

Los efectos Pigmalión y Golem

La influencia, para bien y para mal, de las valoraciones en el desempeño de las personas es lo que se conoce en psicología social como “efecto Pigmalión” cuando se trata de etiquetas positivas, y “efecto Golem” cuando la evaluación previa es negativa. El efecto Pigmalión fue identificado por primera vez en 1968 por los psicólogos estadounidenses Robert Rosenthal y Lenore Jacobson, quienes comprobaron que las expectativas positivas que tenían los maestros con respecto al rendimiento de un grupo de alumnos elegidos al azar modificaban la relación con estos y terminaban influyendo favorablemente en su desempeño.

Rosenthal y Jacobson usaron el nombre Pigmalión para identificar este resultado en referencia al mito griego que narra la historia de un escultor enamorado de la estatua de una mujer hecha por él mismo. Un año después, el profesor J. Sterling Livingston publicó un artículo en la Harvard Business Review donde señalaba que el efecto Pigmalión también estaba presente en las empresas, cuando los gerentes hacían valoraciones positivas de determinados empleados.

En 1982,  Rosenthal y otros investigadores denominaron efecto Golem los casos en los cuales las expectativas bajas o negativas tienen como consecuencia un desempeño insuficiente. El Golem en la mitología judía es una figura de arcilla a la cual un rabino da vida en el siglo XVI por medio de los secretos de la cábala con el propósito de que defienda al gueto de Praga de los ataques antisemitas. Sin embargo, el ser creado por el rabino tiene escasa inteligencia y termina convirtiéndose en una amenaza.

Desafiar al sistema

En un post anterior alertábamos sobre los perjuicios de tratar de acomodar a las personas a los roles que hemos ideado al planificar un trabajo. Decíamos entonces que con la intención de cubrir las diferentes posiciones que hemos previsto, solemos caer en el error de hacer una asignación de tareas que no tiene en cuenta los mejores talentos de las personas disponibles. Tal como indica una encuesta realizada por Gallup en 2001, solo dos de cada diez empleados consideran que en su lugar de trabajo les asignan la tarea para la cual están más dotados.

Las investigaciones de Rosenthal, Sterling Livingston y otros nos alertan acerca del círculo vicioso que puede generarse si no hacemos un examen crítico de la atribución espontánea de valoraciones. Limitados a la observación del desempeño dentro del sistema de trabajo establecido, será inevitable que pongamos etiquetas que de algún modo sinteticen la labor de los integrantes del equipo. Los efectos Pigmalión y Golem nos dicen que estas etiquetas funcionarán a su vez como refuerzos de las conductas, de modo tal que las personas que tengan valoraciones positivas se destacarán más, aunque solo en el rol asignado, y aquellos que hayan recibido valoraciones negativas tenderán a persistir en su bajo rendimiento.

Desafiar al sistema promoviendo cambios de roles, modificando la asignación de tareas, indagando acerca de las preferencias de cada persona y manteniendo una actitud abierta y dinámica, es indispensable para salir de la trampa de la atribución de etiquetas y desarrollar todo el potencial de un equipo de trabajo.

Referencias

Adam Alter, “Why It's Dangerous to Label People”, Psychology Today, 17/05/2010, disponible en https://www.psychologytoday.com/us/blog/alternative-truths/201005/why-its-dangerous-label-people (consulta 25/07/2018).

J. Sterling Livingston, “Pygmalion in Management”, Harvard Business Review, Enero 2003, disponible en https://hbr.org/2003/01/pygmalion-in-management (consulta 25/07/2018).

Rebecca Bernstein, “Business Psychology: Golem Effect vs. Pygmalion Effect”, Brescia University online, 14/07/2017, disponible en http://online.brescia.edu/management-news/golem-effect-vs-pygmalion-effect/ (consulta 25/07/2018)

Mauricio Cohen Salama

Mauricio es Coach Ejecutivo y consultor en Desarrollo Organizacional. Publica regularmente en el blog mauriciocohensalama.com. Es autor del libro Ser jefe/a en el siglo XXI: Conocimientos clave para tomar decisiones y mejorar el desempeño de tu equipo de trabajo, que se puede descargar gratis desde este link.

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