Hacer carrera en una organización no es fácil. Es necesario tener talento, energía, compromiso, constancia, capacidad de adaptación y, además, paciencia. La esperada promoción no depende solo de las competencias del candidato; también es una cuestión de oportunidad.
En ocasiones, un candidato con muy buenos antecedentes tiene que esperar años hasta que la persona que gestiona el área de un modo satisfactorio se jubile o renuncie a su trabajo. En cambio a veces, se produce una vacante sin que el reemplazo sugerido esté del todo preparado para asumir la nueva responsabilidad y se ve entonces obligado a superar las dificultades sobre la marcha.
Más allá de las coyunturas favorables o desfavorables para lograr una promoción, es habitual que el nuevo jefe o la nueva jefa reciban la noticia con beneplácito y se feliciten por el logro. Después de todo, es un reconocimiento que sin duda merecen y para el cual han trabajado a conciencia. Como veremos, es probable que en seguida surjan algunas dificultades.
Para mayor claridad en la exposición, nos vamos a limitar al caso de un jefe o una jefa promovidos en la misma oficina en la que se desempeñaban hasta entonces, y a cargo de un grupo de colaboradores que ya conocen. De este modo, obviamos el proceso de adaptación a una nueva tarea y a un equipo desconocido para concentrarnos en las dificultades específicas del cambio de rol.
Estamos, entonces, ante un jefe o una jefa que saben lo que tienen que hacer, cómo hacerlo y de qué manera se pueden distribuir las tareas. Y sin embargo, pasadas las primeras semanas, suele suceder que las cosas no marchan como debieran. O bien las personas se distraen más que antes y son menos productivas, o hay cierto clima de tensión que dificulta el diálogo, o la jornada de trabajo transcurre en una agitación innecesaria debido a frecuentes marchas y contramarchas.
Estas o algunas otras variantes igualmente desalentadoras empiezan a indicar que hay algunos desajustes iniciales. Los inconvenientes no serían perturbadores si no fuera porque la persona que acaba de ser promovida no suele tener la menor idea de lo que está pasando. Conoce el trabajo como nadie y a los integrantes del equipo; se comporta del mismo modo en que lo hacía hasta entonces y que le sirvió para destacarse; entonces, ¿qué diablos pasa?
Lo que sucede en la gran mayoría de estos casos es que la conducta que permitió a la persona llegar a la nueva posición no es la misma que le servirá para ejercer el cargo con solvencia. Sin embargo, el nuevo jefe o la nueva jefa se aferran a ese comportamiento porque perciben, con cierta razón, que ese fue el recurso mediante el cual alcanzaron antes buenos resultados y la promoción que deseaban.
Así las cosas, los recién ascendidos suelen caer en un error de atribución que consiste en no tener en cuenta la situación particular en la cual la propia conducta era eficaz, y en creer que esa conducta seguirá siendo eficaz en el futuro, cualquiera sea la circunstancia. En realidad, el cambio de rol reclama un cuidadoso replanteo que rara vez los interesados perciben como necesario.
Algunos ejemplos
Para comprender mejor la problemática del cambio de rol, vamos a ver en qué consiste a través de varios ejemplos, basados en casos reales.
- Trabajadora incansable y eficaz para resolver problemas complejos, Clara promovía desde la acción la dinámica del equipo. Cuando le dieron el cargo de jefa mantuvo la misma actitud; por falta de tiempo y dedicación, empezó a fallar en la distribución de tareas y en la relación con otras áreas.
- En las reuniones de gerentes, Fabián se mostraba competitivo frente a sus colegas; su actitud desafiaba a los otros gerentes a superarse. Designado como gerente general, esa disposición pasó a ser interpretada por el resto como una postura avasallante y generó tensión.
- Cuando integraba el equipo de trabajo, Vicky era sumamente creativa; hacía sugerencias que si bien no siempre se utilizaban, eran consideradas un aporte valioso. Al persistir con su modalidad en el rol de jefa, las sugerencias se tomaron como órdenes y desorientaron a sus colaboradores.
- Julio era considerado el más competente y, además, el que no dejaba pasar una. En un tono mordaz señalaba errores con precisión; incluso al jefe, lo cual le había dado cierta fama de rebelde. Cuando quedó a cargo del área, su tono y su actitud fueron percibidos como maltrato.
Para no dar estos y otros pasos en falso —la lista es larga y variada— es necesario evitar el error de atribución que señalamos antes, lo cual no es en principio fácil, pues se trata de una valoración automática que hacemos casi sin darnos cuenta. Por eso, es necesario hacer una pausa, reflexionar sobre las exigencias del cambio de rol, y recién después ponerse manos a la obra.
El ejercicio que recomiendo para facilitar este proceso consiste en salirse por un momento de la escena y tratar de observar la situación desde afuera, para luego hacerse una serie de preguntas que permitan poner en primer plano las características de la tarea y del grupo que debe llevarla a cabo. A partir de este examen, que conviene hacer con papel y lápiz y cierto detalle, surgirá un conjunto de elementos básicos y de requerimientos que irán definiendo el perfil de la persona que debería estar a cargo. Hecho esto, conviene adaptar en lo posible la conducta a la circunstancia y dejar de lado la suposición de que todo se acomodará a la propia personalidad. Como señalamos, esta última pretensión es un serio obstáculo para alcanzar un alto desempeño.
Referencias
Daniel T. Gilbert y Patrick S. Malone, “The Correspondence Bias”, Psychological Bulletin, Vol. 117, N° 1, 1995, pp. 21-38.
Marshall Goldsmith, What Got You Here Won't Get You There – How Successful People Become Even More Successful, London, 2008.
