Menos es más: En qué casos aplica este concepto en las organizaciones


Menos es más: En qué casos aplica este concepto en las organizaciones - Mauricio Cohen Salama

Si hay algo que caracteriza a las organizaciones es la voluntad para ir por más. Se las suele juzgar por su capacidad para crecer y expandirse. Este paradigma se verifica en una serie de índices que se espera sean todos ascendentes: se pretende que ofrezcan más servicios o productos, contraten a más empleados, abarquen más zonas geográficas, sean más productivas, y, en el caso de las empresas, produzcan más ganancias. Cuando se trata de sociedades que cotizan en el mercado bursátil, sucede en ocasiones que los aumentos no son los esperados por los inversores, quienes castigan en consecuencia el precio de las acciones. De manera tal que a veces no basta con producir más o ganar más; también es necesario superar un determinado nivel de expectativas.

En este contexto de búsqueda constante de índices ascendentes —que se da, a su vez, en el marco de un sistema político que promueve el desarrollo ilimitado—, parece en primera instancia imposible encontrar áreas o sectores en los cuales una merma sea provechosa. Por el contrario, todos los términos vinculados con descensos de diverso tipo tienen connotaciones negativas y sugieren que la organización involucrada no marcha bien. Así, relacionamos las palabras ajuste, reducción, disminución y pérdidas con medidas inconvenientes o desagradables, tomadas en medio de una crisis que es necesario superar para retomar el camino del crecimiento.

Principio de Pareto

La primera excepción a la orientación apuntada proviene de una regla práctica conocida como “Principio de Pareto”. Vilfredo Pareto fue un ingeniero, sociólogo y economista italiano que observó a principios del siglo XX que en su país el 20 % de los propietarios poseía el 80 % de la tierra. En la década del 40, el consultor rumano-estadounidense Joseph Juran generalizó esta relación y la aplicó a diversos aspectos de la gestión organizacional. Por ejemplo, según Juran, era útil partir de la premisa de que el 80 % de los inconvenientes tiene origen en el 20 % de las causas, o que el 20 % de los trabajadores crea el 80 % de los resultados, o que el 20 % de los clientes genera el 80 % de los ingresos.

El Principio de Pareto, que no pretende ser una descripción exacta, ha sido desde entonces utilizado con éxito como regla orientativa en numerosas situaciones. Se le presta especial atención en la industria del software, en la construcción de redes informáticas, y en control de calidad. A nivel organizacional, constituye una guía para establecer prioridades entre las tareas a realizar. Dado que no todas las tareas tienen la misma incidencia en los resultados, es conveniente establecer cuáles son las decisivas para la organización y concentrar esfuerzos en su desarrollo y cumplimiento. En esta evaluación, aplicar restricciones fortalece el desempeño y mejora la probabilidad de éxito; al actuar de ese modo, menos es más.

Criterios para tomar decisiones

Establecer prioridades es una muy buena orientación para tomar decisiones. Si está claro para todos cuáles son los sectores clave de la organización y qué es lo que hay que cuidar en primer lugar, se está en posesión de un criterio común para resolver un sinnúmero de situaciones. Sin embargo, esta recomendación práctica resulta insuficiente si no está acompañada de varios preceptos mediante los cuales se establece a qué valores adhiere la organización. De lo contrario, para poner un ejemplo extremo, alguien podría considerar válido amenazar de muerte a un competidor para sacarlo del mercado.

Estos valores son lo que llamamos “cultura”. Podemos definir la cultura como el para qué y el cómo de una organización, esto es, lo que da sentido a su existencia y el modo particular que tiene de hacer las cosas. Si bien es cierto que muchos de estos valores son implícitos y surgen de manera automática de la práctica misma, hay una serie de mandatos que se declaran y son parte de la identidad de la organización. Una de las fortalezas de estas declaraciones y códigos de conducta es que sean coherentes con la realidad, que no den origen a una “esquizofrenia organizacional” caracterizada por decir una cosa y hacer otra. Otro de los puntos fuertes es que sean breves, ya que de otro modo no serán recordados y aplicados en todo momento y circunstancia. También en este caso, menos es más.

Presente y futuro

Los beneficios de establecer las prioridades de una organización y de contar con una declaración de sus valores explícita y breve son evidentes. Estas herramientas permiten alinear la toma de decisiones en todos los niveles, de manera tal de potenciar el desempeño y darle una dirección coherente. Desde el joven que está en los primeros pasos de su carrera hasta los ejecutivos del más alto nivel, todos cuentan con criterios simples y comprensibles que sirven como guía para la acción y marco para la elaboración de propuestas compatibles.

Cuando se cumplen estas condiciones, el desempeño en el presente multiplica su eficacia. No obstante, la restricción en las prioridades y en los valores puede resultar inconveniente cuando se modifican las circunstancias. En consecuencia, es necesario tomar medidas para evitar que un cambio de escenario transforme esta fortaleza en debilidad. La primera de estas medidas es una revisión y actualización periódica de las prioridades y de los valores. Lo que funciona a lo largo del tiempo son las restricciones como herramienta, no el contenido elegido para las mismas en un momento determinado.

La segunda precaución a considerar es dar un espacio a la curiosidad y a la experimentación. De esta manera se evita el riesgo de que la alineación lograda para obtener un alto desempeño y una dirección coherente conspire contra la innovación. El concepto “menos es más” aplica a la elección de las prioridades y a la declaración de los valores dentro de lo conocido. Pero una organización vigorosa no puede ni debe sentarse a esperar lo que vendrá para recién después evaluar cómo adaptarse a las novedades producidas en otro lugar.

Referencias

Paul Glover, “Is Your Company an 80/20 Organization?”, Fast Company, 14/05/2009, disponible en https://www.fastcompany.com/1281588/your-company-80-20-organization (consulta 22/09/2018).

Paul Adler, Charles Heckscher y Laurence Prusak, “Building a Collaborative Enterprise”, Harvard Business Review, Julio-Agosto 2011, disponible en https://hbr.org/2011/07/building-a-collaborative-enterprise (consulta 22/09/2018).

 Bob Morris, “Robert Bruce Shaw on 'Extreme Teams'”, Blogging on Business, 18/03/2017, disponible en https://bobmorris.biz/robert-bruce-shaw-on-extreme-teams-an-interview-by-bob-morris (con

Mauricio Cohen Salama

Mauricio es Coach Ejecutivo y consultor en Desarrollo Organizacional. Publica regularmente en el blog mauriciocohensalama.com. Es autor del libro Ser jefe/a en el siglo XXI: Conocimientos clave para tomar decisiones y mejorar el desempeño de tu equipo de trabajo, que se puede descargar gratis desde este link.

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