Métricas peligrosas: Cuando la exactitud de los números te juega en contra


Métricas peligrosas: Cuando la exactitud de los números te juega en contra - Mauricio Cohen Salama

Atribuimos a los números un rol crucial a la hora de tomar decisiones. Sentimos que aportan una claridad incomparable y que logran simplificar de un modo persuasivo problemas complejos. Una vez que logramos expresar los términos de una decisión en forma numérica, solemos creer que bastará luego con sacar algunas cuentas y comparar. Así, en algunos procesos de selección de personal un primer filtro se realiza mediante las calificaciones obtenidas por los candidatos en su carrera universitaria. Según esta lógica, quienes alcanzaron los promedios más altos serán los postulantes a considerar para hacer después un análisis más profundo de competencias y desempeño potencial.

Sin embargo, este método en apariencia inapelable habría llevado a los seleccionadores a descartar a varias personas muy notables de nuestra civilización. Desde Charles Darwin, a quien se consideraba “por debajo de los estándares de inteligencia”, al premio Nobel de Medicina John Gurdon, calificado por un profesor como “ridículo” en su pretensión de dedicarse a la ciencia, pasando por Bill Gates, que admite en su autobiografía haber sido un “mal estudiante”, y por el biólogo Craig Venter, pionero en las investigaciones sobre el genoma humano que en sus tiempos de estudiante estaba enfocado en la vela y el windsurf. Y los casos similares son tantos que por un momento da la impresión —equivocada, por cierto— de que las búsquedas más provechosas bien pueden ser las que se realizan entre los alumnos mediocres.

Los números como indicio

Una manera práctica de corregir el sesgo ocasionado por la tendencia a evaluar los promedios más altos como equivalentes al mejor desempeño potencial es tomar esa información como un indicio y no como una verdad absoluta. Conviene entonces bajar la exigencia y desagregar los promedios para dar una mirada a todos los datos. Al hacerlo, no es raro descubrir preferencias particulares que sirven para obtener un perfil más ajustado. Por otra parte, es indispensable poner a prueba a los candidatos ante tareas y problemas concretos, ya que las calificaciones pueden reflejar distintos atributos: no tiene las mismas características quien obtiene un 7 desde el pensamiento crítico que la persona que logra un 10 por su disciplina y capacidad para memorizar.

La dificultad presentada para evaluar a las personas según las calificaciones obtenidas está relacionada, como señalábamos en el inicio de este artículo, con la precipitada y a menudo engañosa simplificación que elaboramos a partir de los números a la hora de tomar decisiones. Un ejemplo célebre de este sesgo cognitivo fue protagonizado por los directivos de Kodak, quienes se basaron en las ganancias que un trimestre tras otro presentaba la compañía para desestimar la producción de las cámaras digitales que sus propios ingenieros habían desarrollado. Como es sabido, el nuevo producto llegó finalmente al mercado a través de otras empresas y terminó llevando a la quiebra al gigante de la fabricación de rollos para fotos.

Mejorar un índice

El afán por medir y simplificar también influye en el funcionamiento interno de las organizaciones. Con frecuencia, se establecen métricas para promover la eficiencia sin advertir todas las consecuencias y derivaciones que su aplicación puede tener. Un ejemplo de esto, que pude observar hace un par de años, se dio en una compañía de software que estableció como parámetro la relación entre las horas de trabajo que consumía un proyecto y la facturación obtenida. Así planteadas las cosas, los líderes de proyecto que lograran mayor facturación con menos horas serían considerados más eficientes y, en consecuencia, tenidos en cuenta para recibir premios y para futuras promociones.

En los hechos, la aplicación de la medida llevó a los evaluados a distorsionar los informes con el propósito de alcanzar un índice más favorable. Para ello, aumentaron fuertemente el número de colaboraciones ocasionales para llevar adelante sus proyectos y redujeron el equipo fijo, cuyas horas eran las que se contabilizaban en las planillas creadas al efecto. De modo que la medida que en un principio pretendía lograr mayor eficiencia produjo en cambio una información poco fiable sobre los trabajos en marcha y una organización de las tareas más dispersa y, probablemente, menos eficaz. Además, terminó reflejando la habilidad de los líderes para adaptarse al nuevo sistema y no su capacidad para conducir y planificar.

Un uso apropiado

Es muy necesario tratar de medir la participación en el mercado, la satisfacción de los clientes, el aumento de las ventas o los incrementos en la productividad. El error consiste en dar a estos números un valor mayor del que tienen y en considerarlos un fiel reflejo de la realidad. Como vimos en los ejemplos referidos, adoptar ese punto de vista puede llevarnos a contratar a un memorioso para una tarea que exige un alto grado de autonomía, a desestimar la innovación porque genera costos que disminuyen nuestras ganancias, o a perseguir la mejora de un índice en lugar de intentar alcanzar un buen resultado.

Para evitar estas y otras distorsiones —recuerdo el caso de un jefe que aconsejaba cómo llenar las encuestas de clima laboral que debían presentarse al gerente regional—, es necesario un uso apropiado de las métricas. Con ese propósito, conviene tomar las siguientes precauciones:

  • Tener claro que las métricas son una simplificación que es indispensable complementar con evaluaciones cualitativas. Se trata siempre de un dato a integrar en un panorama más amplio, que debe dar cuenta de los diferentes aspectos de una realidad compleja.
  • Evaluar la posible distorsión en los resultados debida al proceso de recolección de datos. A menudo, la fe ciega en los números va acompañada de una marcada ingenuidad acerca de la confiabilidad de la información obtenida. Una hipótesis realista es partir de la premisa de que todas las partes interesadas van a tratar de generar datos favorables a su propio desempeño.
  • Los números nos dan un indicio de lo que estamos haciendo, tanto en términos absolutos como en lo que se refiere a ciertas tendencias. Nada dicen del rumbo que nos conviene tomar. Analizar el sistema donde se producen esos datos y el contexto general en el cual está inserto ese sistema nos va a permitir elaborar un juicio más equilibrado y una visión integradora para guiar los próximos pasos.

Referencias

Piergiorgio M. Sandri, “Malos estudiantes, grandes genios”, La Vanguardia, 09/11/2015 disponible en http://www.lavanguardia.com/estilos-de-vida/20130208/54366495051/malos-estudiantes-grandes-genios.html (consulta 21/05/2018).

Martin Klubeck, “3 Dangerous Mistakes With Metrics”, Stacey Barr – The Performance Measure Specialist, 31/03/2015, disponible en https://www.staceybarr.com/measure-up/3-dangerous-mistakes-with-metrics/ (consulta 21/05/2018).

 Patrick Kua, "An Appropriate Use of Metrics", MartinFowler.com, 09/02/2013, disponible en https://martinfowler.com/articles/useOfMetrics.html (consulta 21/05/2018).

Mauricio Cohen Salama

Mauricio es Coach Ejecutivo y consultor en Desarrollo Organizacional. Publica regularmente en el blog mauriciocohensalama.com. Es autor del libro Ser jefe/a en el siglo XXI: Conocimientos clave para tomar decisiones y mejorar el desempeño de tu equipo de trabajo, que se puede descargar gratis desde este link.

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