Taylorismo digital: Tecnología de avanzada junto a ideas que atrasan


Taylorismo digital: Tecnología de avanzada junto a ideas que atrasan - Mauricio Cohen Salama

A principios del siglo XX, el ingeniero y economista estadounidense Frederick Taylor fue el principal promotor de lo que él mismo definió como organización científica del trabajo. Antes de su aporte, que fue fundamental para aumentar la productividad industrial a través de la cadena de montaje, los trabajadores tenían cierta libertad para elegir cómo hacer su labor. Taylor introdujo una planificación estricta, que consistía en dividir el trabajo en una larga serie de tareas simples y en asignar cada una de estas tareas a un operario cuya misión era la de ejecutar una y otra vez unas pocas acciones preestablecidas. A esta modalidad, que fue perfeccionada por Henry Ford y satirizada por Chaplin en Tiempos Modernos, se la denominó con justicia “taylorismo”.

En los años 50, el consultor austríaco Peter Drucker advirtió que el taylorismo no era adecuado para los trabajadores del conocimiento, debido a que estos se dedican a procesar información. En estos casos, decía Drucker, es conveniente que los trabajadores tengan autonomía y una actitud de aprendizaje permanente. A su vez, las empresas automotrices japonesas y otros sectores de la industria de ese país comprobaron que los procesos de mejora continua, que requieren de la participación activa de los trabajadores a través de propuestas de cambio, superaban a los métodos tayloristas en productividad y seguridad. Tanto las recomendaciones de Drucker como los métodos japoneses ganaron adeptos en todo el mundo y pasaron a constituir un nuevo paradigma para la producción de bienes y servicios en el siglo XXI.

Mi jefe es un algoritmo

Cuando la cuestión parecía saldada en favor del empoderamiento de los empleados, algunos avances en Inteligencia Artificial pusieron nuevamente en vigencia la planificación taylorista, esta vez controlada por computadoras. Se denomina “taylorismo digital” a la sustitución por programas informáticos de la atribución de tareas, la evaluación de desempeño y la toma de decisiones durante la ejecución de procesos de producción de bienes o servicios. En esta modalidad, el rol de manager es sustituido por un algoritmo que procesa toda la información proveniente del comportamiento de los trabajadores a su cargo, da instrucciones y decide incluso cuándo corresponde suspender o despedir a alguien.

Una de las herramientas habituales del taylorismo digital son los sistemas de puntuación. Ya sea en plataformas que ofrecen distintos tipos de servicios o en el seguimiento de operaciones de depósito y distribución de mercaderías, el algoritmo a cargo, conectado con el trabajador a través del smartphone o de un dispositivo especial, releva todos los datos de interés y elabora índices de desempeño que luego son tenidos en cuenta tanto para dar premios como para sancionar. Cuando las características de la actividad lo permiten, a esta colección de datos se agrega la calificación otorgada por el cliente, a la que se otorga un valor extraordinario. A tal punto que en plataformas como Uber quedar por debajo de cierto promedio en este rubro tiene como consecuencia una merma inmediata en la oferta de trabajo.

Falta de transparencia y de flexibilidad

Una de las primeras señales de alerta acerca de estos desarrollos provino de un artículo de los periodistas Jodi Kantor y David Streitfeld publicado en The New York Times en agosto de 2015, donde se criticaba el funcionamiento de Amazon. Según los autores, el sistema instaurado por la empresa alentaba la competencia desleal entre trabajadores y era implacable y cruel con las personas que estaban en dificultades, ya sea por haber contraído alguna enfermedad o por atravesar problemas personales. La mala reputación generada por el artículo llevó a Jeff Bezos, CEO de Amazon, a responder en persona. En un memo dirigido a los empleados de la empresa, Bezos tomó distancia de las prácticas consignadas en el artículo y pidió que en caso de verificarse fueran denunciadas para proceder a su inmediata corrección.

No obstante la preocupación y las eventuales modificaciones dispuestas por Amazon, la tendencia apuntada por Kantor y Streitfeld siguió vigente en muchas empresas y se profundizó con la creación de plataformas que ofrecen transporte de pasajeros o servicios de delivery. Las protestas abiertas o larvadas de los trabajadores no tardaron en llegar. Denunciaron, entre otras desventajas, la falta de transparencia de las reglas fijadas por el algoritmo y el cambio de estas sin previo aviso, la promoción de sistemas de competencia extenuantes, el establecimiento de relaciones laborales encubiertas, y la escasa o nula flexibilidad a la hora de evaluar el desempeño.

A su vez, especialistas en desarrollo organizacional señalaron el inconveniente de establecer un vínculo de este tipo con los trabajadores. Por un lado, porque suelen generar prácticas abusivas que dañan la reputación de la empresa y corren el riesgo de ser impugnadas ante la Justicia. Por otro, porque el sistema dificulta o impide el flujo de información de abajo hacia arriba. Así, la evolución de la organización solo depende de la destreza de sus diseñadores, sin contar con el valioso aporte y la colaboración de quienes llevan las ideas a la práctica. Como ya saben los buenos managers de carne y hueso, esa clase de aislamiento da lugar a distorsiones y a errores que pueden ser decepcionantes.

Los motivos de Raúl

En 2009 me dedicaba a la construcción civil. Por entonces, algunos directores de obra empezaron a colocar cámaras en los lugares de trabajo con el propósito de vigilar en cualquier momento, por medio de un smartphone o una computadora, las actividades de los empleados. Alarmado al enterarse de la novedad, Raúl, nuestro jefe de obra, me anticipó que ante la instalación de un sistema de vigilancia, él renunciaría de inmediato. Si bien dicha opción no estaba en nuestros planes, me interesó saber los motivos de Raúl. Su explicación fue la siguiente: “Si la gente se siente bien tratada, responde de la misma manera. Si ven que les tienen desconfianza, se van a dedicar a hacer trampa y me van a volver loco”.

A pesar de contar con una formación limitada, pues había cursado dos años del secundario antes de aprender el oficio, Raúl tenía una experiencia de vida y una inteligencia emocional que le permitían plantear con claridad los peligros de instaurar un sistema de vigilancia. Quizás a los emprendedores que se ilusionan con dirigir empresas de manera impecable por medio de algoritmos diseñados por expertos les sorprendería enterarse de que pueden aprender algo importante de una persona como Raúl. Sin embargo, la psicología social avala su postura, ya que la reciprocidad es una regla básica que está presente en todas las culturas y constituye el principio fundamental sobre el cual se construyen acuerdos y transacciones. Difícilmente una norma ética tan potente pueda ser desafiada en nuestra época sin consecuencias negativas.

Referencias

Jodi Kantor y David Streitfeld, “Inside Amazon: Wrestling Big Ideas in a Bruising Workplace”, The New York Times, 15/08/2015, disponible en https://www.nytimes.com/2015/08/16/technology/inside-amazon-wrestling-big-ideas-in-a-bruising-workplace.html (consulta 30/10/2018).

Sarah O'Connor, "When your boss is an algorithm", Financial Times, 08/09/2016, disponible en https://www.ft.com/content/88fdc58e-754f-11e6-b60a-de4532d5ea35 (consulta 30/10/2018).

Boran Tobelem, "How the Digital Revolution Revitalised Taylorism", Medium, 09/12/2017, disponible en https://medium.com/new-tech-revolution-sciencespo/how-taylorism-has-been-revitalized-through-the-digital-revolution-9dcde8d3b2b2 (consulta 30/10/2018).

Mauricio Cohen Salama

Mauricio es Coach Ejecutivo y consultor en Desarrollo Organizacional. Publica regularmente en el blog mauriciocohensalama.com. Es autor del libro Ser jefe/a en el siglo XXI: Conocimientos clave para tomar decisiones y mejorar el desempeño de tu equipo de trabajo, que se puede descargar gratis desde este link.

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