Allá vamos: Luces y sombras del trabajo en equipo


Allá vamos: Luces y sombras del trabajo en equipo - Mauricio Cohen Salama

Cualquier persona que se detenga a reflexionar sobre los productos y servicios que están a su disposición en nuestra sociedad puede admirarse de los logros del trabajo en equipo. En efecto, la construcción de viviendas o la producción de automóviles —por tomar dos ejemplos de evidente complejidad— requieren la coordinación de numerosos y diversos equipos de trabajo, cada uno de los cuales tiene como misión realizar con un alto desempeño una tarea específica.

Sin embargo, esta admiración que sentimos por los resultados que están a la vista es la consecuencia de un esfuerzo colectivo que no siempre se realiza de la mejor manera. En realidad, lo que vemos es lo que salió bien y funcionó, y no los innumerables intentos que quedaron en el camino. Una idea de esta suerte de selección natural nos la da el dato de que aproximadamente ocho de cada diez empresas no sobreviven a sus primeros años de vida.

Para llamar la atención sobre las distorsiones a las que nos puede conducir el trabajo en equipo, el ingeniero automotriz británico y griego  Alec Issigonis, que murió en 1988 a los 81 años y fue el creador del Mini, solía decir: “un camello es un caballo diseñado por un comité”. La advertencia de Issigonis apunta a señalar que la participación de varias personas por sí sola no garantiza un buen resultado. Como veremos, la tendencia más habitual está más cerca de la mediocridad que de la excelencia o, dicho en los términos de Issigonis, del camello que del caballo.

Soluciones Negociadas

Uno de los caminos más frecuentes que recorren los equipos de trabajo que no logran producir buenos resultados es el de las soluciones negociadas. En lugar de fijar metas claras y comprometerse en la elaboración de un producto o servicio de excelencia, cada integrante se preocupa por defender su aporte individual y su reputación. Para ello, se abre el juego a un intercambio de concesiones mediante el cual se intenta dejar conformes a todos. Poco a poco, en el transcurso de este intercambio, el objetivo inicial se va perdiendo de vista y termina siendo sustituido por lograr acuerdos entre los miembros del equipo. En ese contexto, terminan siendo aceptables decisiones que por sí solas hubieran parecido inadecuadas o incluso absurdas.

Una variante de esta dinámica se produce cuando se incorporan de manera desordenada las opiniones de clientes o usuarios, incluso las provenientes de focus groups. Cuando esta información, que bien interpretada es sin duda valiosa, se agrega como una variable más a tener en cuenta dentro del proceso de solución negociada, su valor es escaso o nulo. Pasa a ser un recurso más para apoyar argumentos cuya finalidad es defender las posiciones de uno u otro de los integrantes del equipo, que llegado este punto han reemplazado de manera inadvertida la productividad laboral por la habilidad política.

Las reglas de Larry Page

Consciente de estas dificultades, que aumentan a medida que una empresa crece en tamaño e importancia, el cofundador de Google Larry Page envió en 2011 un mail a todos los empleados de la empresa, en el cual daba algunas pautas para promover que los equipos de trabajo se enfocaran en la producción de valor.

Según Page, para resguardar el buen funcionamiento de los equipos de trabajo es necesario fijar reglas para la toma de decisiones y para las reuniones, de manera tal de reforzar el compromiso con la tarea asumida. Las reglas de Page son estas:

- Cada reunión tiene que contar con una persona claramente identificada que toma las decisiones. Si por el motivo que sea esto no es posible, la reunión no se hace.

- Los participantes de una reunión no deben ser más de 10.

- Cada uno de los participantes está allí para hacer algún tipo de contribución concreta; de lo contrario, no tiene sentido haberlo convocado.

- Ninguna decisión debe postergarse hasta que se haga una reunión. Si esto es indispensable por alguna razón, la reunión debe convocarse de inmediato.

Recomendaciones individuales

Al designar para cada instancia un responsable individual, las reglas de Page bloquean lo que en psicología social se conoce como “difusión de la responsabilidad”. Esta situación se produce cuando se toma al equipo en su conjunto como el sujeto que debe rendir cuentas, lo cual lleva a los integrantes a limitarse a su aporte individual y a desentenderse del resto. La idea que prevalece es “si somos responsables todos, no soy yo quien debe responder por el resultado final”.

Una manera de fortalecer la aplicación de las reglas de Page es acompañarlas por una serie de recomendaciones individuales, para que cada integrante del equipo apoye con su actuación el objetivo a alcanzar. Dado que estas recomendaciones, sugeridas por el coach estadounidense Marshall Goldsmith, van en contra de la tendencia natural que todos tenemos a salvar nuestro pellejo, tienen la forma de prohibiciones (por eso, todas comienzan con la palabra “no”). Son las siguientes:

- No trates de ganar todas las discusiones. El objetivo se alcanza en la medida en que se logra seleccionar las mejores propuestas. Para eso, es necesario ser capaz de escuchar y de reconocer las buenas ideas.

- No trates de aportar siempre tu granito de arena. Estás ahí para contribuir de manera significativa, no para demostrar en todo momento que eres indispensable.

- No ocultes tus emociones. Si intentas hacerlo, se colarán sin que puedas controlarlo en tus argumentos y restarán claridad al debate.

- No expreses tus emociones sin tomar cierta distancia. Los demás integrantes del equipo tienen que enterarse de cómo te sientes con respecto a un asunto dado, no sumergirse en tu estado de ánimo.

- No hagas acusaciones personales. Todo lo que se dice apunta a lograr un resultado satisfactorio; nunca, en el contexto del trabajo en equipo, tiene como finalidad juzgar a las personas.

Referencias

Daniel Rabinovich, “Un camello es un caballo diseñado por un comité”, Daniel Rabinovich, 05/12/2012, disponible en https://danielrabinovich.com/2012/12/05/un-camello-es-un-caballo-disenado-por-comite/ (consulta 17/11/2017).

Matt Rosoff, “How Larry Page Changed Meetings At Google After Taking Over Last Spring”, Business Insider, 10/01/2012, disponible en http://www.businessinsider.com/this-is-how-larry-page-changed-meetings-at-google-after-taking-over-last-spring-2012-1 (consulta 17/11/2017).

Marshall Goldsmith y Mark Reiter, What Got You Here Won’t Get You There: How Successful People Become Even More Successful, London, 2008.

Mauricio Cohen Salama

Mauricio es Coach Ejecutivo y consultor en Desarrollo Organizacional. Publica regularmente en el blog mauriciocohensalama.com. Es autor del libro Ser jefe/a en el siglo XXI: Conocimientos clave para tomar decisiones y mejorar el desempeño de tu equipo de trabajo, que se puede descargar gratis desde este link.

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