Eficiencia vs. Identidad: Factores cruciales para la gestión del cambio


Eficiencia vs. Identidad: Factores cruciales para la gestión del cambio - Mauricio Cohen Salama

A menudo se hacen planes para cambiar el funcionamiento de una organización partiendo de la premisa implícita de que todos sus integrantes estarán de acuerdo con la modificación propuesta. Por lo general, estos planes apuntan a hacer más eficientes ciertos procesos o a reestructurar las tareas de un sector determinado, con el propósito de obtener mejores resultados. Suele suceder entonces que aparecen trabas de diverso tipo que no encuentran, en un primer análisis, una explicación simple. Ante este tipo de situación, surge espontánea la pregunta: ¿si el cambio es conveniente, qué pasa que nos cuesta tanto llevarlo a la práctica?

Al tratar de comprender estos procesos, nos encontramos con frecuencia frente a criterios no económicos que si bien no llegan a expresarse con total claridad, parecen estar muy arraigados en sus defensores, a punto tal que un proyecto de cambio que parecía sensato y razonable puede llegar a provocar una fuerte oposición. Situaciones como esta ponen en primer plano el concepto de “cultura organizacional”, que deja ser una noción algo abstracta a la que prestábamos poca atención para convertirse en un factor crucial que divide las aguas entre el éxito y el fracaso de una propuesta de cambio.

El resultado contable, la motivación y la fidelidad

Una simplificación que todavía subsiste y proviene de otras épocas es la de creer que la racionalidad de una organización se puede explicar a través de su desempeño económico. Según este punto de vista, todo lo que da más ganancia o baja los costos es racional y cualquier otra consideración se debe subordinar a este principio rector.

Aumentar las ganancias o bajar los costos es sin duda una preocupación central. No obstante, para ser eficaz a mediano y largo plazo ese empeño debe articularse con consideraciones éticas y referidas a la identidad —esto es, culturales— que susciten el respeto de los integrantes de la organización, de sus clientes y del público en general. De lo contrario, las operaciones empezarán a tener dificultades y se harán, tarde o temprano, insostenibles.

Esta preocupación por los valores que defiende la organización no estará, por cierto, exenta de tensiones. En muchos casos, será necesario tomar decisiones luego de hacer un laborioso balance entre el costo o el beneficio que una iniciativa va a provocar en el resultado contable y el costo o el beneficio que va a tener en la motivación de los empleados o en la fidelidad de los clientes.

Elementos simbólicos, prácticas y creencias

Construir la cultura de una organización no es ni puede ser un proceso deliberado y planificado en todos sus detalles. Junto a iniciativas que apuntan a definir con claridad la identidad y son generadas por la dirección, se desarrollan narrativas informales que van ganando adeptos, procesos y modales que se imponen lentamente sin que se pueda determinar con exactitud su origen, y un ida y vuelta entre la organización y su entorno que influye en las posiciones que se van adoptando. El resultado es una acumulación de elementos simbólicos, de prácticas y de creencias, que terminan siendo representativos de la adhesión a determinados valores.

Entre los elementos simbólicos podemos mencionar el logotipo; el tipo de vestimenta; las características edilicias; el estilo del mobiliario; etc. Como prácticas significativas, señalamos la manera en que se hacen presentaciones, actos e inauguraciones; la modalidad que adoptan las reuniones; el trato formal o informal; la actitud ante propuestas y demandas de los empleados; etc. Las creencias incluyen la misión explícita e implícita que asume la organización; los relatos que circulan sobre su historia y su presente; el modo en que la organización se posiciona con respecto al Estado, al mercado y a la competencia; los objetivos a corto, mediano y largo plazo; etc.

La paradoja del compromiso

Cuando este conjunto de elementos simbólicos, prácticas y creencias tiene cierto consenso da identidad a los integrantes de la organización, que se sienten a gusto en su trabajo y, a causa de ello, están dispuestos a comprometerse con los resultados. Este compromiso no proviene solo de la retribución sino que es la consecuencia de haber creado un ámbito laboral con valores compartidos.

Sin embargo, ante una propuesta de cambio, la misma adhesión cultural que facilitaba y potenciaba el trabajo diario se transforma en un escollo difícil de superar. Circulan entonces comentarios adversos, no referidos a los beneficios económicos de la nueva propuesta —que son rápidamente calificados como dudosos— sino a los perjuicios culturales.

Por ejemplo, ante un cambio de sede, hay protestas porque el nuevo edificio va a dificultar la comunicación entre las distintas áreas. O ante la decisión de abandonar un servicio que se considera deficitario, surgen voces que sostienen que la organización ya no será la misma y perderá, en consecuencia, clientes en las áreas más redituables. O al incorporar nuevos sistemas de ventas, los integrantes del sector se resisten y hacen un esfuerzo extra para que los métodos tradicionales resulten preferibles.

No tener en cuenta la identidad de la organización y basar la gestión del cambio solo en la mejora de los resultados contables genera, casi siempre, propuestas cuya implementación queda a mitad de camino, y numerosas marchas y contramarchas. Por el contrario, partir de la cultura existente para construir sobre ella los cambios deseados, permite una toma de conciencia y una adhesión que favorecen una puesta en práctica exitosa. Así, en lugar de bajar el cambio “desde arriba”, es preferible compartir inquietudes y problemáticas, para encontrar luego una solución viable con la participación de todos los sectores involucrados.


Referencias

Daniel A. McFarland y Charles J. Gomez, Organizational Analysis, ebook publicado por los autores, 2013, pp. 89-105.

Gideon Kunda, Engineering Culture: Control and Commitment in a High-Tech Corporation, Philadelphia, 1992.


Mauricio Cohen Salama

Mauricio es Coach Ejecutivo y consultor en Desarrollo Organizacional. Publica regularmente en el blog mauriciocohensalama.com. Es autor del libro Ser jefe/a en el siglo XXI: Conocimientos clave para tomar decisiones y mejorar el desempeño de tu equipo de trabajo, que se puede descargar gratis desde este link.

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