En todo equipo de trabajo integrado por personas comprometidas y talentosas hay discusiones. Sucede a veces que hay varias interpretaciones de los mismos hechos ante las cuales resulta infructuoso, llegado un punto, continuar con el debate debido a que cada uno expuso sus puntos de vista y no hay manera de llegar a un acuerdo satisfactorio. Se forman, entonces, bandos que mantienen la divisa de la interpretación que los identifica, y de poco sirve en ese contexto que el jefe o la jefa trate de imponer su versión de los hechos. Como mucho, podrá obtener un asentimiento formal que luego será desmentido mediante conversaciones privadas y conductas reveladoras de que las posiciones enfrentadas siguen ahí.
También sucede que se toman posiciones ante propuestas diferentes cuyas consecuencias, como es habitual en cualquier plan de cierta complejidad, no es posible prever del todo. Surgen entonces interrogantes que solo mediante una puesta en práctica estaríamos en condiciones de responder con algún fundamento. Sin embargo, resulta difícil avanzar debido a que no hay consenso acerca de cuál es la propuesta que más conviene. Como en el caso de la interpretación de los hechos, la palabra de quien se desempeña como jefe puede destrabar la situación pero difícilmente alcance a todos los corazones. Como resultado de esto, vamos a tener un equipo que se dispone a implementar una propuesta sin que todos estén convencidos de su eficacia o utilidad y esta desconfianza debilitará su probabilidad de éxito.
Dada la importancia de lograr consenso para mantener un alto nivel de desempeño, nos vamos a detener en la aplicación a estos casos de debate interno de algunas herramientas que provienen de los cursos de negociación que se dictaban en la Universidad de Harvard en los años 90. Si bien estos cursos tenían como objetivo la resolución de conflictos entre partes con intereses disímiles o incluso contrapuestos, los enfoques desarrollados son útiles para mejorar el consenso dentro de un mismo equipo en una época en la cual, cada vez más, se hace necesario construir acuerdos en lugar de dar órdenes.
La primera tarea a realizar cuando estamos ante un debate intenso que no encuentra una salida consensuada, es distinguir entre hechos e interpretaciones. Los primeros constituyen la información que puede verificarse sin dificultad y que, por eso, nadie discute. Las interpretaciones, en cambio, son los juicios que hacemos sobre esos hechos, que siempre tienen un margen de duda y especulación. Es allí donde se producen las diferencias que nos proponemos gestionar. Por eso, una manera de que el equipo tome conciencia de que ninguna posición es incuestionable es dejar en claro cuáles son los datos y el acuerdo que existe en torno a estos, y cuáles son las interpretaciones y sus respectivos fundamentos.
Alcanzado este primer acuerdo sobre cuáles son los hechos y cuáles las interpretaciones, conviene pasar en limpio las posiciones en debate desde el punto de vista de un tercero imparcial, rol que deberá adoptar quien conduce el equipo. Esta exposición consiste en poner en claro para todos cómo están construidas cada una de las posturas, algo que al calor del debate por lo general es difícil de percibir. Para simplificar, vamos a suponer a partir de ahora que se trata de dos posiciones, aunque no siempre sucede así.
En base a la información obtenida al distinguir hechos e interpretaciones, el jefe del equipo expondrá sin abrir juicio y de modo favorable los datos y los argumentos de la primera posición, con especial dedicación a completar las eventuales lagunas o cabos sueltos, de manera tal de lograr la mejor versión posible de esta. Luego, hará lo mismo con la segunda posición. En ocasiones, pasar en limpio el debate alcanza para definirlo, pues al atravesar este proceso no confrontativo los miembros del equipo pueden llegar a advertir con claridad que alguna de las posturas está mejor fundamentada que la otra.
Puede suceder que luego de pasarlas en limpio, las dos posturas queden en pie, debido a que ambas están bien fundamentadas y se basan de manera adecuada en la información disponible. Cuando esto sucede, es necesario dejar a un lado el examen del modo en que están construidas las posturas para enfocarse en las preferencias en juego. La manera de lograr este desplazamiento es preguntar para qué quiere cada parte lo que está proponiendo, con la salvedad de que quedan excluidos de las posibles respuestas enunciados genéricos del tipo “obtener mejores resultados” o “ganar más dinero”. En todo caso, la pregunta es para qué, además de obtener mejores resultados o ganar más dinero, se impulsa una determinada propuesta.
La respuesta a esta pregunta es por lo general reveladora. Por ejemplo, si lo que se discute es si conviene impulsar las ventas por los canales tradicionales o apostar de un modo enérgico a la digitalización, preguntar “para qué” puede mostrar que quienes impulsan un mayor esfuerzo en los canales tradicionales buscan conservar los logros obtenidos y quienes se inclinan por la digitalización tienen temor de quedar rezagados con respecto a la competencia. Quedan así en evidencia modelos mentales y emociones que de otro modo no se hacen explícitos. Introducirlos en el debate da la posibilidad de gestionar las posiciones enfrentadas, pues permite afrontar la discusión no ya de las propuestas en pugna sino de las visiones que las sostienen.
Roger Fisher, William L. Ury y Bruce Patton, Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In, 6ta. Edición, New York, 1991.
Douglas Stone, Bruce Patton y Sheila Heen, Conversaciones difíciles: Cómo enfrentarlas y decir lo que tiene que decir, Bogotá, 1999.
