En ocasiones, al integrar un equipo de trabajo nos damos cuenta de que se ha instalado una dinámica de funcionamiento que hace todo bastante expeditivo. Domina las reuniones un líder de personalidad fuerte y conocimientos probados, que resuelve casi todo sin dudar y de un modo a primera vista satisfactorio. De vez en cuando, alguno de los miembros del equipo hace algún aporte, que el líder incorpora o desecha rápidamente, sin perder de vista el rumbo del proyecto.
También puede suceder que nos toque participar de un equipo con responsabilidades claramente delimitadas, en el cual hay personas designadas como expertos para cada área de interés. Este modo de funcionar facilita la toma de decisiones, pues cada experto se hará cargo de dictaminar lo más conveniente según su parecer y el resto acatará la solución propuesta. Nadie entiende muy bien con qué criterio resuelve el otro, pero confía en su capacidad y eso permite seguir adelante.
Otra variante posible es formar parte de un equipo en el que se instala un clima amigable, donde sentimos que “todos nos llevamos bien”. Allí las cuestiones a resolver se debaten de manera razonable y se llega a tomar decisiones por consenso en un plazo relativamente breve. Además, los integrantes de este equipo hablan de la tarea que tienen a cargo y de muchas otras cosas, ya que suelen intercambiar opiniones e información que son de interés mutuo.
Estas diferentes maneras de funcionar y algunas otras, todas las cuales se daban en Google de un modo espontáneo, llevaron a los directivos de la empresa a preguntarse qué características deben tener los equipos más productivos y, una vez determinado esto, de qué factores depende que un equipo adopte las características más favorables para la productividad y no otras.
Para responder a estas preguntas, la empresa lanzó en 2012 el Proyecto Aristóteles, que consistió en el estudio de 180 equipos de trabajo propios durante dos años. De inmediato, quedó descartada la posibilidad de que el rendimiento de los equipos tuviera que ver con falta de competencia o de conocimientos, dado que esos casos son excepcionales en Google. Además, en ocasiones se observó que equipos con una estructura similar y que incluso coincidían en algunos de sus integrantes obtenían resultados muy diferentes.
Luego de examinar una y otra vez los datos obtenidos, los investigadores del Proyecto Aristóteles lograron establecer que un exceso de individualismo de parte de los integrantes de un equipo de trabajo es el factor decisivo que frena la productividad. Este individualismo queda de manifiesto cuando se establece un liderazgo absolutista, cuando hay disputas constantes entre los miembros más destacados —lo cual puede incluso llegar a ocasionar un estancamiento—, o cuando se llega a una suerte de armisticio en el cual cada integrante tiene cuestiones a su cargo en las que hace y deshace como mejor le parece.
En este contexto de competencia dentro del equipo, la reputación y la autoridad obtenidas hasta ese momento por cada uno de los integrantes juega en contra de la productividad. De un modo automático, las personas interpretan en estos casos que están poniendo en juego su valor como individuos y, en consecuencia, terminan haciendo de cada intervención una cuestión de honor. El resultado: importa más cómo queda parado cada uno que la tarea a realizar.
Frente a las tensiones o la falta de comunicación propias de los competitivos, el ambiente relajado de los equipos de trabajo que se describen como amigables resultó el más adecuado para obtener mejores resultados. La ventaja a favor de quienes actúan en un entorno cordial se debe a tres factores decisivos:
¿Cómo lograr que en un equipo de trabajo prevalezca el tono amigable y no la competencia? Según las recomendaciones del Proyecto Aristóteles, es necesario para ello fijar normas de funcionamiento que promuevan la participación de todos los integrantes, sean expertos o no, en todas las cuestiones en las que ellos estimen que tienen algo que decir. Esta participación debe darse en un ambiente de respeto y consideración por las opiniones de todos. De este modo, el equipo será capaz de construir una inteligencia colectiva que superará con creces la sumatoria de las capacidades individuales de cada uno de sus miembros.
Amy Edmonson, “Psychological Safety and Learning Behaviour in Work Teams”, Administrative Science Quaterly, Vol. 44, N° 2, Junio 1999, pp. 350-383.
Anita Williams Woolley et alt., “Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups”, Science, Vol. 330, N° 6004, 29/10/2010, pp. 686-688.
Charles Duhigg, “What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team”, The New York Times Magazine, 25/02/2016, disponible en https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html (consulta 13/02/2017).
