Antiobjetivos: La crucial importancia de lo que decidimos evitar


Antiobjetivos: La crucial importancia de lo que decidimos evitar - Mauricio Cohen Salama

Warren Buffett, la segunda persona más rica del mundo, y Charlie Munger, su socio y colaborador inmediato, encabezan uno de los grupos inversores más exitosos del mundo. Buffett, que cumplió 87 años hace pocos días, y Munger, de 93, se conocen desde hace 58 años y han atravesado juntos toda clase de crisis y de dificultades para construir el fondo Berkshire Hathaway, con sede en Omaha, Nebraska. El fondo Berkshire Hathaway controla cerca de 90 grandes empresas y aumentó su valor neto en 2016 en más de 27 mil millones de dólares.

El modo en que Buffett y Munger afrontan su tarea suele sorprender por su sencillez, ya que se basa en la humildad, la disciplina y la confianza. Tal como señala Buffett, solo invierten en negocios que entienden bien, se toman el tiempo necesario para estudiar las opciones en profundidad, y prefieren la opinión de quienes conocen las operaciones de primera mano y les parecen confiables que las conclusiones provenientes de modelos matemáticos basados en fórmulas sofisticadas.

Eso sí que no

Esta perspectiva sobre cómo hacer las cosas se complementa con una serie de restricciones sobre aquello que para Buffett y Munger resulta inaceptable. Al referirse a estas restricciones, dice Munger: “gran parte del éxito en la vida y en los negocios proviene de saber lo que quieres evitar, como una muerte temprana, un mal casamiento, etc”. Y aclara: “es notable la ventaja que obtuvimos a largo plazo tratando de manera consistente de no ser estúpidos, en lugar de tratar de ser muy inteligentes”.

Así, antes de profundizar el examen de los objetivos relacionados con el desempeño de la empresa en estudio, Buffett y Munger suelen chequear una lista de antiobjetivos, que les sirven para saber si vale la pena seguir adelante o si se trata, en cambio, de un caso para ellos perdido. Entre los antiobjetivos que resultan decisivos en ese análisis preliminar, están las prácticas reñidas con la ética, la merma en la calidad del producto o servicio para apuntalar el negocio, y la falta de consideración hacia el cliente con tal de conseguir buenos resultados.

Más adelante lo vemos

A primera vista, puede parecer que un objetivo y un antiobjetivo son propósitos del mismo tipo, aunque con distinta formulación. Sin embargo, al comparar ambas instancias advertimos que para obtener resultados positivos necesitamos un largo proceso de construcción, que involucra además un constante aprendizaje; en cambio, para aplicar las restricciones o antiobjetivos, nos basta con detectar algo que por sus características invalida todo el proyecto. Para seguir con los ejemplos de Munger, no es lo mismo alcanzar la longevidad en plenitud que evitar una muerte temprana, o lograr un matrimonio duradero y feliz que eludir un mal casamiento.

Por otra parte, dejarnos guiar solo por objetivos nos lleva a subestimar la incidencia de los antiobjetivos, pues nos sentimos tentados de considerarlos como fallas poco relevantes que en el futuro vamos a modificar. Al adoptar este punto de vista, podemos por ejemplo convencernos de que nos conviene tolerar el maltrato habitual de varios gerentes que son muy eficaces, o rebajar de un modo temporario la calidad de nuestro producto o servicio para ajustar el precio y lograr un contrato ventajoso, o no dar buen soporte posventa dado que la mayoría de los clientes no lo va a notar y nuestros resultados serán mucho mejores.

Por tratarse de restricciones, los antiobjetivos no parecen ser, en una evaluación superficial, de cumplimiento inmediato. Sin embargo, al ceder por la conveniencia del momento y justificar la decisión prometiéndonos afrontar la cuestión “más adelante”, estamos construyendo una cultura organizacional que terminará por instalarse y será muy difícil de cambiar. Conscientes de esto, Buffett y Munger, que se proponen siempre inversiones a mediano y largo plazo, examinan los antiobjetivos de entrada y cuando detectan una falla, evitan comprometerse con ese proyecto, pues según su criterio tarde o temprano atravesará serias dificultades.

Una lista de antiobjetivos

Simplificar es humano. De otro modo, la variedad y complejidad del mundo nos resultaría inabordable. De manera que buscamos atajos que nos permitan obtener guías válidas para la acción, aunque en algunas ocasiones esta necesidad de cortar camino nos lleve a callejones sin salida. Uno de estos atajos infructuosos es la creencia de que el principal objetivo de una empresa es ganar dinero, cuando se trata en realidad de la consecuencia de hacer muchas cosas bien.

Superada esa primera simplificación, podemos caer en otra menos nociva pero igualmente vulnerable, que consiste en fijarnos un conjunto de objetivos a alcanzar. Desde esa perspectiva, nos propondremos crear excelentes productos o servicios; tener una muy buena distribución y una tenaz fuerza de ventas, acompañada de campañas de marketing y publicidad creativas; implementar una adecuada política de captación y retención de talentos; etc.

Lo que ahora estamos proponiendo, en base a los métodos adoptados con éxito por Buffett y Munger, es agregar a estos objetivos una serie de restricciones que nos van a proteger de las crisis a mediano y largo plazo. Estas restricciones se expresan a través de medidas concretas para respaldar una lista de antiobjetivos, que podría incluir anticorrupción, antifraude, antiabuso, antidiscriminación, antiestrés crónico, antimaltrato verbal y psicológico, antiautoritarismo y otros.

En los Estados Unidos, Jeffrey Skilling, presidente de Enron, fue condenado en 2006 a 24 años de cárcel por un fraude que llevó a la empresa a la quiebra. En Brasil, Marcelo Odebrecht pasó de ser el CEO de una de las constructoras más grandes de América Latina a purgar a partir de 2015 una sentencia de 19 años de prisión por prácticas corruptas. Del otro lado del mundo, en Corea del Sur, Lee-Jae-Yong, presidente de Samsung, fue detenido y condenado el mes pasado a cinco años de prisión por tráfico de influencias y otros delitos. Mientras todos estos poderosos empresarios caían, víctimas de la falta de restricciones, Warren Buffett y Charlie Munger continuaron creciendo y ganando muchísimo dinero en base a sus métodos escrupulosos y a la aplicación rigurosa de su lista de antiobjetivos.

Referencias

The Mootley Fool Staff, “Charlie Munger Speaks – Part. 2”, The Mootley Fool, 15/05/2015, disponible en https://www.fool.com/archive/boringport/2000/05/15/charlie-munger-speaks-part-2.aspx (consulta 08/09/2017).

Tren Griffin, “A Dozen Things I’ve Learned from Charlie Munger about Inversion (including the Importance of being Consistently Not Stupid)”, 25iq, 13/09/2015, disponible en https://25iq.com/2015/09/12/a-dozen-things-ive-learned-from-charlie-munger-about-inversion-including-the-importance-of-being-consistently-not-stupid-2/ (consulta 08/09/2017).

Brian Bollinger, “Warren Buffett’s Top 10 Pieces of Investment Advice”, Simply Safe Dividens, 25/07/2016, disponible en https://www.simplysafedividends.com/warren-buffett-investment-advice/ (consulta 08/09/2017).

Andrew Wilkinson, “The Power of Anti-Goals”, Medium, 06/07/2017, disponible en https://medium.com/@awilkinson/the-power-of-anti-goals-c38f5f46d23c (consulta 08/09/2017).

Mauricio Cohen Salama

Mauricio es Coach Ejecutivo y consultor en Desarrollo Organizacional. Publica regularmente en el blog mauriciocohensalama.com. Es autor del libro Ser jefe/a en el siglo XXI: Conocimientos clave para tomar decisiones y mejorar el desempeño de tu equipo de trabajo, que se puede descargar gratis desde este link.

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