Ejercer el poder: Cuando el cargo no alcanza

Aunque entre los sociólogos no hay acuerdo todavía sobre el exactosignificado de “tener poder”, vamos a aceptar en este post como definición de poder la aptitud de hacer que determinadas cosas pasen mediante el uso de recursos humanos y materiales que exceden los propios. Si bien es cierto que también uso el verbo “poder” para señalar que soy capaz de barrer la vereda o de cargar con las bolsas del supermercado (está claro que “puedo” hacerlo, al menos mientras siga yendo al gimnasio), difícilmente se me ocurra decir que una persona que se ocupa de alguna de esas tareas “tiene poder”.

De modo que hemos restringido el uso de “tener poder” a las personas que son capaces de movilizar a otros junto con las herramientas necesarias para lograr determinados objetivos. Pues bien, cuando aplicamos esta definición a una organización lo primero que nos viene a la mente es el organigrama. Allí, bien ordenados y siguiendo una jerarquía a menudo estricta, están las distintas gerencias, con sus respectivos departamentos o áreas, todos conectados por líneas que indican hasta dónde llega la autonomía de cada “raviol” y quién tiene poder de decisión sobre él.

Inconsistencias

Si bien el organigrama es un intento de ordenar el funcionamiento de una organización, es habitual que haya inconsistencias entre la estructura de poder que propone y el funcionamiento real. Veamos algunos ejemplos:

• No es raro que en determinadas posiciones haya personas que tienen el cargo pero carecen de buena parte de las atribuciones debido a que su jefe inmediato superior las toma para sí y recorta de ese modo sus posibilidades de acción.
• También pasa que la persona que está en un cargo determinado tiene un colaborador muy destacado sobre el cual recae no solo la organización del trabajo sino la toma de algunas decisiones fundamentales.
• En ocasiones, asistentes de personas que están en cargos de dirección tienen mayor influencia sobre las decisiones estratégicas que muchos gerentes y mandos medios.
• A veces, un equipo asesor experto define las opciones disponibles para una reorganización integral o sectorial y/o para la fijación de nuevos objetivos y, por ese medio, resulta determinante en la decisión final.
• Se dan con alguna frecuencia casos parecidos a un empate, en los cuales quien tiene el cargo consigue detener hasta cierto punto el modo en que se están haciendo las cosas, aunque no logra que su propuesta de reemplazo se lleve a cabo de manera adecuada o completa.

Fuentes de poder

En realidad, para entender por qué la estructura formal solo refleja una parte del poder real es necesario examinar cuáles son las fuentes de poder en una organización. Para ello, seguiremos las pautas propuestas por el profesor estadounidense y coach ejecutivo Marshall Goldsmith, quien ha recibido reconocimiento internacional por su tarea con más de un centenar de CEOs de firmas destacadas y con sus equipos de trabajo.

Según Goldsmith, hay siete fuentes de poder, tres de las cuales podemos vincular al ejercicio de un cargo y otras cuatro que dependen de otros factores. Entre las fuentes de poder vinculadas al cargo están: la legitimidad que da el nombramiento, dado que esto significa un aval explícito por parte de la organización; la capacidad de dar premios o hacer evaluaciones favorables para destacar a algunos colaboradores; y el miedo que el jefe puede inspirar en sus empleados, pues está por lo general entre sus facultades la aplicación de sanciones de diverso tipo.

Las otras cuatro fuentes de poder, ninguna de las cuales está reflejada en el organigrama, son: las lealtades internas; la condición de experto en alguna materia o actividad; el acceso a información valiosa; y ser tomado como referente como consecuencia del respeto que inspira la propia conducta.

Está claro que un jefe que tenga una amplia red de apoyo en sectores clave, sea experto en las cuestiones a su cargo, consiga fácil acceso a toda la información pertinente, y se haya ganado el respeto de superiores y subordinados, tendrá todo el poder que se supone le otorga su posición. De lo contrario, deberá ir resignando en sucesivas negociaciones porciones de ese poder para conservar la capacidad de tomar decisiones efectivas.

Carta de un director general a otro

Hace pocos días, un joven director general —así es como se denomina a los CEOs en muchos países de habla hispana— preguntaba en la red social Quora qué hacer cuando sus subordinados no siguen la estrategia que él les había indicado. Entre las respuestas que recibió, me pareció apropiada la de un ex director general, ya retirado, que contó algunas de sus experiencias cuando por primera vez le dieron un cargo similar y él era todavía inexperto.

En su respuesta, el director experimentado dice que el cargo es “una trampa en la que hemos caído muchos alguna vez”, dado que es habitual inferir que se trata de una oportunidad para ejercer un poder incuestionable y en realidad no es en absoluto así. Para conducir, advierte, es necesario escuchar con atención y proponer antes que dar órdenes, pues de lo contrario el descontento y el eventual fracaso están a la vuelta de la esquina. 

Para explicarse mejor, el director experimentado compara el ejercicio de un cargo con “navegar a vela”, esto es, tratar de aprovechar al máximo la energía del viento con plena conciencia de que habrá combinaciones más convenientes que otras y de que es imposible avanzar cuando se lo tiene en contra.

Referencias

Marshall Goldsmith, “7 Ways to Leverage Your Power at Work”,LinkedIn, 13/12/2016, disponible en https://www.linkedin.com/pulse/7-ways-leverage-power-dr-marshall-goldsmith?trk=mp-reader-card (consulta 16/01/2017).

Carlos Griell Ventosa, “Respuesta a ¿Qué debería hacer con mistrabajadores que desafían mis estrategias como director general?”,Quora, 13/01/2017, disponible en https://es.quora.com/Qu%C3%A9-deber%C3%ADa-hacer-con-mis-trabajadores-que-desaf%C3%ADan-mis-estrategias-como-director-general/answer/Carlos-Griell-Ventosa (consulta 16/01/2017).

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